«La Grande-Bretagne ne peut plus avoir le passeport financier européen»

le 11/10/2016 L'AGEFI Quotidien / Edition de 7H

Avant l'ouverture des Assises européennes de la gestion jeudi, Yves Perrier, le président de l'AFG et directeur général d'Amundi, revient sur les conséquences du Brexit pour l'industrie.

Yves Perrier, le président de l'AFG et directeur général d'Amundi.

L'Agefi: Après le Brexit, la finance britannique peut-elle conserver son passeport européen?

Yves Perrier :  La Grande-Bretagne ne peut plus avoir le passeport. Sinon la place de Londres aurait les mêmes avantages qu’avant en termes d’accès au marché européen mais avec une fiscalité plus favorable et une régulation plus souple. L’Europe doit être une puissance dont les membres partagent les mêmes règles de jeu et qui protège ses intérêts, et pas seulement un marché ouvert à tous.

La gestion continentale peut-elle pâtir du Brexit?

La fin du passeport ne devrait pas être préjudiciable aux sociétés européennes basées au Royaume-Uni, qui reste un marché peu ouvert aux gérants continentaux. L’industrie européenne a les atouts pour se développer sur son marché et dans des zones à forte croissance telles que l’Asie.

Cela passe-t-il par une accélération de l’Union des marchés de capitaux (UMC)?

Pour l’instant, il n’y a pas eu beaucoup d’avancées concrètes sur l’UMC même si l’annonce des plans d’épargne retraite individuels européens est une bonne nouvelle. La priorité va être la question du Brexit. Pour la gestion d’actifs, nous demandons qu’il n’y ait pas de désavantage compétitif par rapport à nos grands concurrents, principalement américains. Il ne serait pas acceptable que les acteurs d’autres zones puissent distribuer des fonds en Europe si l’on ne peut pas distribuer des fonds chez eux. Le Brexit est une opportunité pour « remettre les pendules à l’heure » sur la réciprocité d’accès aux marchés.

Faut-il rapatrier les chambres de compensation en euro sur le continent?

Compte tenu de leur caractère névralgique pour le système financier, je n’imagine pas que le régulateur et le superviseur européens acceptent qu’elles ne soient pas sous leur contrôle.

Paris peut-il sortir gagnant du Brexit?

Depuis deux ou trois ans, s’est manifestée une volonté commune de tous les acteurs de promouvoir la Place, et pas seulement de la réguler. C’est important car si Londres est devenue une des premières places financières mondiales, c’est le résultat d’une stratégie mise en place il y a trente ans.

La réforme du régime des impatriés suffit-elle?

C’est une bonne chose, mais le taux d’impôt sur les sociétés en France est de 33% quand il va passer à 17% à Londres. De plus, la taxe sur les salaires est une spécificité française et notre fiscalité de l’épargne demeure confiscatoire. Quand vous additionnez la fiscalité sur les revenus des investissements à l’ISF, vous arrivez à un taux de fiscalité de 70% sur les revenus du patrimoine. Il faut favoriser les investissements longs et risqués, plutôt que les courts et moins risqués tels que le livret A.

Le groupe de travail Frog suffira-t-il à renforcer Paris face à Luxembourg?

Le Luxembourg s’est développé en bâtissant un écosystème autour de la fonction de dépositaire, de façon à créer un quasi-label de distribution. Nous avons la capacité de faire aussi bien, voire mieux, et nous ferons des annonces à la fin du mois.

Comment la gestion d’actifs française se porte-t-elle?

Le marché français a subi une forte décollecte entre 2011 et 2014, contrairement aux autres pays européens. C’était lié aux problèmes de liquidité des banques qui ont privilégié l’épargne bilancielle, et à l’attractivité du contrat d’assurance-vie en euro. La profession a su compenser cette situation par son développement à l’international. Les actifs gérés pour le compte de clients étrangers ont progressé de plus d’un tiers en cinq ans, pour atteindre 500 milliards d’euros sur les 3.600 milliards gérés en France.  

Comment la gestion peut-elle faire face aux taux d’intérêt très bas? 

Il faut aller chercher le rendement où il est, notamment dans les «actifs réels» (immobilier, private equity, etc). Il faut aussi réduire les coûts en optimisant toutes les composantes de la chaîne de valeur (informatique, coûts de transaction, gestion des données…). L’adaptation peut enfin passer par des consolidations pour faire jouer les économies d’échelle, et par la création d’un environnement favorable aux sociétés de gestion entrepreneuriales.

Faut-il craindre le risque systémique de la gestion?

L’asset manager ne porte pas de risques mais les gère pour compte de tiers. Néanmoins, il a la responsabilité de garantir la conformité de ses produits à ses engagements. Chaque société doit développer des contrôles de risques et avoir des tests de résistance de liquidité fond par fond. Les plus grands gestionnaires mondiaux doivent aussi avoir une surface financière (fonds propres, lignes de refinancement) suffisante pour absorber des chocs systémiques.

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