La menace des néo-banques et les stratégies de contre-attaque de leurs concurrents
La menace des néo-banques pour les acteurs en place est bien réelle et s’ajoute à celle des agrégateurs favorisés par la DSP2 pour renforcer l’intensité concurrentielle, notamment sur la conquête de clients Millenials. , N26, Monzo, Starling ou Atom, bien financées et disposant d’une licence bancaire, ont les moyens pour atteindre leur ambition de réinventer le modèle de la banque universelle low cost.
Nicolas Miart, Manager Senior et Frédéric Perrin, Associé Exton Consulting
La menace ne vient pas seulement de start-ups mais également des grandes banques étrangères ou de grandes entreprises non bancaires qui profitent de cette nouvelle vague pour pénétrer le marché français de la banque de détail. En témoigne l’ambition des banques mobiles espagnoles de s’étendre au-delà de leurs frontières, ou les arrivées successives de Carrefour avec le compte C-zam lancé en juillet 2017, d’Orange avec Orange Bank lancée en novembre 2017.
La menace porte aussi sur le marché des clients professionnels. En France par exemple, Qonto et IBANFirst veulent révolutionner la banque au quotidien pour les professionnels, en promettant des démarches d’ouverture de compte en ligne radicalement simplifiées, une gestion collaborative adaptée au monde de l’entreprise et l’intégration de services tiers dédiés aux professionnels, le tout à des tarifs très compétitifs
Nous sommes convaincus que la mutation du marché enclenchée par cette troisième génération de banques digitales est irréversible et que les banques traditionnelles comme les banques en ligne doivent s’adapter et faire face sans plus tarder.
En Espagne, les grandes banques leaders du marché ont réagi dès 2014 :
• BBVA a fait l’acquisition en 2014 de la banque mobile américaine Simple, pionnière des néo-banques, pour 117 millions de dollars
• Caixa Bank a créé sa banque 100% mobile low cost sous la marque Imagin Bank
• Santander a relancé sa banque en ligne OpenBank, créée en 1995 et détenant un million de clients, pour la transformer en banque mobile nouvelle génération.
En France, la riposte des acteurs en place ne s’est pas fait attendre :
• Les banques traditionnelles ont lancé des offres vers le segment Millenials : BPCE rachète Fidor Bank, Crédit Agricole déploie l’offre Eko, Arkéa rachète Pumpkin (wallet P2P de 300 000 utilisateurs) pour en faire une néo-banque, crée Max, une plateforme indépendante de services et de gestion multi-comptes et le Crédit Mutuel-CIC met en marché Avantoo, un package compte + carte + forfait mobile
• Les banques en ligne, quant à elles, élargissent leur positionnement à d’autres cibles de clientèles : Boursorama vers le grand public en retirant les conditions de revenu (offre Welcome) et vers les clients professionnels, Fortunéo en intensifiant le recrutement des clients mass affluent par une offre de carte WorldElite gratuite et ING Direct en proposant une offre aux professionnels avec un crédit de trésorerie pré-accordé.
Les banques traditionnelles et les banques en ligne ont pour elles des atouts considérables : une base existante de clients, un historique de données colossal et une marque installée sur un marché où historiquement le taux de résiliation reste faible. Mais l’effet « magique » du succès de certaines applications mobiles simples et efficaces pourrait changer cette fois-ci la dynamique des clients. Les acteurs traditionnels prennent conscience qu’une transformation plus profonde est à mener pour réduire l’écart avec ces petites banques agiles.
En miroir des atouts des néo-banques, six leviers de transformation sont à engager :
• Améliorer continuellement les parcours clients et l’orientation client des applications digitales
• Renforcer encore l’agilité de l’organisation et sa capacité à faire évoluer plus rapidement son offre digitale
• Transformer son système d’information pour intégrer plus facilement de nouveaux services
• S’ouvrir à d’autres partenaires externes pour enrichir le service de la banque, en puisant notamment dans l’écosystème FinTech en pleine explosion
• Accélérer le développement de la banque de détail à l’international en faisant levier sur des modèles et des offres scalable entre les pays
• Professionnaliser le marketing digital en exploitant plus minutieusement les retours quantitatifs des clients, campagnes ou visites.
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