L’ère des millennials

« Il est de plus en plus courant que des jeunes candidats nous interrogent sur nos implications pour des associations ou des projets à dimension sociale, environnementale, etc. », confie un consultant senior amené à recruter au sein de son cabinet de conseil. Les millenials (nés entre 1980 et 1990) et leurs attentes teintées de « RSE » (responsabilité sociétale d’entreprise) donnent du fil à retordre aux cabinet de conseil en stratégie qui, de fait, déploient une multitude d’initiatives pour les attirer. Et pour cause : sur les 14.000 consultants à recruter en France sur une base annuelle dans le métier du conseil en stratégie et management, 55 % sont de jeunes diplômés et 45 % sont des professionnels d’un à cinq ans d’expérience, selon les chiffres du Syntec Conseil.

« Oui, la guerre des talents concerne aujourd’hui aussi les juniors », confirme Anne Baudrier, DRH chez A.T. Kearney, qui emploie dans son bureau parisien 120 consultants dont l’âge moyen est de 33 ans. « On voit chez les ‘millenials’ des tendances nouvelles comme la quête de sens, l’impact sur la société, les attentes fortes sur l’équilibre des vies professionnelle et personnelle », note Christian Heinis, principal services financiers chez Roland Berger qui effectue, en moyenne, 30 à 50 entretiens de recrutement chaque année pour le cabinet à Paris où travaillent 300 collaborateurs et 26 partners. « Nous avons récemment changé notre message de recrutement afin de mettre l’accent sur les sujets d’impact social, d’inclusion et de diversité, révèle de son côté Damien Renaudeau, partner chez Oliver Wyman, où travaillent 209 consultants. Nous sommes partenaire de l’association La Mie de pain qui vient en aide aux personnes démunies et de l’association Article 1, qui lutte contre l’inégalité des chances. » Les consultants aident ces associations en participant à des collectes de denrées alimentaires et en donnant de leur temps pour des programmes de formations et de coaching. Pour les jeunes profils, lors du recrutement, ce type d’action peut faire la différence parmi des cabinets qui affichent des modèles d’organisation assez similaires. « Bien sûr, la rémunération reste un élément important mais le véritable élément de différenciation pour des juniors sera lié à l’intérêt des projets, à la culture du cabinet, ses valeurs, sa politique d’impact social... », considère Damien Renaudeau. Manager chez A.T. Kearney, qu’il a rejoint en novembre 2018, Adrien Tenne est très sensible à l’engagement associatif de son employeur. « Le cabinet est engagé envers plusieurs associations comme L’Agence du don en nature, Le Choix de l’école, France Dubaï 2020, Ashoka, Les Ptis Doudous… dans des démarches ‘pro bono’ (missions de conseil à titre gracieux, NDRL) », énumère le consultant de 33 ans, qui travaillait auparavant à la Banque de France et à l’Agence des participations de l’Etat.

Moins linéaires

« Attirer, c’est bien. Retenir, c’est encore mieux ! », glisse un consultant reconverti dans la finance. Le conseil en stratégie est en effet souvent perçu par les jeunes diplômés comme un tremplin professionnel vers d’autres carrières. « Pour créer ma start-up, le métier du conseil en stratégie m’a beaucoup aidé, raconte Daniel Swann, fondateur de Lyftonomie, qui a quitté McKinsey l’an dernier après cinq années passées au sein du géant américain. Cela m’a apporté une rigueur de travail, des capacités d’analyse et des contacts, notamment pour lever des fonds. » Pour mieux fidéliser leurs talents, les cabinets ont donc revu leurs parcours de carrières afin de les rendre moins linéaires. « Nous avons mis en place des ‘externships’, explique la DRH d’A.T. Kearney. Nous proposons à nos consultants d’être détachés durant six ou neuf mois au sein de l’organisation d’un ‘alumni’ (souvent multinationale) afin d’acquérir une expertise fonctionnelle forte. Cela donne une respiration dans la vie professionnelle du consultant et renforce son parcours avant une élection pour devenir ‘principal’ ou ‘partner ‘».

Le quotidien du consultant avec les déplacements, les voyages, les horaires tardifs, peut aussi user. « Il faut instaurer des pauses, de la flexibilité pour changer le rythme de la vie au travail, déclare Damien Renaudeau, d’Oliver Wyman. Nous permettons à nos consultants de prendre des congés sabbatiques de six mois, un an, pour faire le tour du monde par exemple. Ils peuvent aussi être détachés un an au sein d’une entreprise cliente, ou s’investir dans des missions humanitaires, ou encore suivre un MBA que nous sponsoriserons. » Les acteurs du secteur sont désormais plus attentifs au bien-être au travail. Ainsi, chez A.T. Kearney, une charte rédigée en début d’année avec le comité social et économique aborde le droit à la déconnexion. « L’objectif était de limiter les sollicitations (informations transmises, emails) le soir et les week-ends, précise Anne Baudrier. Cette charte s’inscrit dans une démarche plus large de qualité de vie au travail incluant des objets tels que la flexibilité ou l’égalité hommes-femmes. » Pour mieux gérer l’équilibre des vies professionnelle et personnelle, le sujet est abordé de façon systématique chez Oliver Wyman « avant le début de chaque mission, sous la forme d’une discussion ‘Way We Work’, en s’appuyant sur un formulaire, raconte Damien Renaudeau. Ce document, rempli par les consultants, permet de fixer les attentes, de piloter les choses tout au long du projet . Et chaque semaine, nous demandons aux consultants d’exprimer leur ressenti en répondant à un email envoyé par nos équipes de talent management. »

La mixité en question

En revanche, les firmes ont du mal à progresser sur le terrain de la diversité. Certains pans de la thématique avancent certes, comme celui de la mixité. « Je vois un réel effort pour attirer davantage de femmes », note Michael Ohana, fondateur-dirigeant d’AlumnEye, société spécialisée dans la préparation aux entretiens en finance et conseil. « Sur le sujet de la féminisation, tous les cabinets ne sont pas égaux, relève Rafaël Vivier, directeur général de Wit Associés et de Consultor.fr, portail dédié au conseil en stratégie. Certains embauchent plus de consultantes au départ afin de limiter l’attrition future, d’autres aménagent le temps de travail (temps partiel, etc.). » « Je suis une femme, et je suis de nationalité canadienne. J’ai le sentiment que ma diversité est une force », affirme Emilie Dubuc, 29 ans, vice president chez AlixPartners qu’elle a rejoint depuis un an après quatre ans chez Capgemini Consulting. « En 2008, nous avons recruté à Paris cinq femmes sur dix recrutements au total. Nous comptons à ce jour une femme parmi nos dix ‘partners’, et bientôt deux », se réjouit Nicolas Beaugrand, managing director chez AlixPartners, où exercent une soixantaine de consultants à Paris.

Mais le bât blesse du côté des parcours de formation des consultants recrutés. La stratégie est la même un peu partout : la recherche de parcours d’élites au plan académique. « Les profils sont tous issus des grandes écoles et des classes préparatoires. Vu de l’extérieur, cela peut choquer », reconnaît Rafaël Vivier. «  C’est vrai, notre recrutement est très orienté sur des grandes écoles prestigieuses mais nous pouvons aussi nous arrêter sur des profils différents car remarquables, assure Christian Heinis chez Roland Berger. Nous cherchons des candidats au bagage académique robuste mais nous valorisons ceux qui ont été entrepreneurs, se passionnent pour l’innovation et le digital, s’investissent pour des associations… ». « Il s’agit d’un sujet difficile pour les cabinets de conseil en stratégie, estime Rafaël Vivier. Si les clients de ces cabinets souhaitaient aussi cette forme de diversité parmi les consultants, ils pourraient l’inclure dans leurs appels d’offres comme ils le font pour d’autres fournisseurs de services. » A bon entendeur.