La culture d’entreprise demeure un levier essentiel de la performance

Comment mettre la culture d’entreprise au service de la performance ? Plutôt que de disserter de manière théorique sur le sujet, Heidrick Consulting, l’entité dédiée au Leadership Advisory du cabinet Heidrick & Struggles, a posé la question à 28 entreprises de diverses tailles et différents secteurs. Les résultats sont « concordants et convergents, même si les enjeux culturels diffèrent », a constaté Julie Lattes, associée Heidrick Consulting, et pilote de l’étude, lors d’une table ronde.

La culture est protéiforme, mais comprend trois composantes essentielles : une culture déclarée (une raison d’être, ou par exemple le Manifeste Vinci), des éléments implicites (l’ADN historique, des normes informelles, des croyances…) et surtout les comportements (rituels, pratiques quotidiennes, prises de décisions…) « La culture, c’est l’élégance d’une entreprise : quand le paraître reflète son être », a répondu l’un des participants à l’enquête. D’ailleurs, la culture n’est pas ce que les entreprises disent, mais ce qu’elles font lorsqu’elles ne sont pas observées. Cette culture émane essentiellement des dirigeants (57%), mais aussi de son histoire (25%), surtout pour les entreprises les plus anciennes, et de son secteur d’activité (19%)

Surtout, la culture d’entreprise est perçue comme un avantage compétitif face à la concurrence par les trois quarts des entreprises. Une culture forte permet d’attirer et de retenir les talents, pas nécessairement les meilleurs profils théoriques, mais ceux adaptés à l’entreprise.

Une priorité stratégique

Fort de ce constat, la culture est considérée comme une priorité stratégique par plus des deux tiers des répondants et comme un enjeu important pour les autres. Seules trois entreprises parlent de sujet secondaire. L’enjeu est particulièrement fort à l’occasion de deux moments essentiels de la vie de l’entreprise : quand elle change de dimension (croissance externe) ou quand elle change de cap stratégique (la culture devient un pilier de la transformation). Les premiers mois d’intégration d’une société acquise sont clés, reconnaît Erwan Monot, secrétaire général de Koesio. Entre peur et espoir, les collaborateurs les plus employables risquent de partir. Aussi, Koesio commence toujours par une enquête de satisfaction au travail, renouvelée chaque année.

Le plan stratégique du Groupe Rocher l’a conduit à renforcer sa culture, en définissant six comportements clés pour débloquer la croissance, précise Jeanne Renard, Chief People, Mission & Transformation Officer.

Chez Vallourec, la culture a été considérée comme la « condition de la performance future » par la nouvelle direction en 2022. On se rend compte que la culture d’entreprise a été responsable de ce qui s’est passé dans le passé, à la fois la contre-performance, puis la résistance malgré l’absence de résultats, explique Ludovic Oster, DRH de Vallourec. Aussi, en 2022, Vallourec a utilisé le levier de la culture, en définissant cinq comportements attendus : assumer la responsabilité de ses actions, piloter la performance, collaborer pour l’efficacité, développer les collaborateurs, et challenger le statu quo.

Quasiment tous les sondés constatent un lien entre la culture d’entreprise et la performance, même s’ils peinent à la quantifier.

Le levier du management

Reste à répondre aux cinq défis culturels de l’entreprise : exprimer sa culture de manière juste ou mieux dire qui on est ; éviter la dilution culturelle dans la croissance ; concilier vitesse et temps long (prioriser certains comportements sans déstabiliser, construire une culture internationale sans effacer les ancrages locaux) ; réussir la transmission générationnelle (conserver son identité, tout en évoluant) ; et relever le défi culturel de l’IA. Chez Axa, où la culture d’entreprise est très forte, l’accent est mis sur une reformalisation, et sur l’explicatif, pour ceux qui arrivent.

Pour réussir son évolution culturelle, l’étude propose quatre clés : parrainer au plus haut niveau (la valeur d’exemple du comex) ; agir sur les comportements (et non sur la culture elle-même) ; attacher une attention particulière au management intermédiaire ; et avoir une perspective de long terme. Plus que jamais, garder une identité forte constitue un défi majeur des entreprises.