Les managers déboussolés

En dix-huit mois, nous avons déployé de nouveaux modes de travail plus collaboratifs et agiles, supprimé des strates hiérarchiques dans la plupart des lignes métiers, instauré un nouveau modèle de leadership, et repensé nos modes de fonctionnement ainsi que l’organisation des espaces de travail… Dans ce contexte, il est normal que les managers se sentent quelque peu bousculés. » Anne Lebel, DRH de Natixis, résume les transformations auxquelles sont confrontés les managers des banques et sociétés d’assurances.

Pourtant, lorsqu’on lui demande s’il se sent dérouté par les transformations engagées, un manager chez un assureur mutualiste apporte une réponse nuancée : « Je ne me sens pas déboussolé car l’entreprise est très claire sur sa stratégie et sur ses choix de transformation, dit-il. Là où ça pèche, c’est sur la déclinaison opérationnelle. On nous répète à l’envi que le manager est au centre de la transformation, qu’il doit la porter, l’expliquer, donner du sens… Or, dès que les collaborateurs nous posent des questions très concrètes, par exemple sur leur propre devenir, nous devons temporiser ou botter en touche car les informations transmises par la direction sortent au compte-gouttes et sont parfois contradictoires. »

D’autres évolutions possibles

Les mutations managériales engagées questionnent des habitudes profondes. « C’est notre manière de fonctionner et de vivre au travail au quotidien qui est modifiée, reconnaît Anne Lebel. Auparavant, dans les organisations verticales, vous deveniez naturellement manager en montant les échelons. Les attentes étaient claires : on vous demandait d’organiser et d’encadrer le travail de votre équipe. Et pour être caricaturale un instant, plus vous montiez en responsabilités, plus votre bureau avait de fenêtres et était situé en étage élevé. »

Aujourd’hui, le paysage a bien changé pour les managers de Natixis : « Nous avons, en moyenne, supprimé deux niveaux hiérarchiques dans chaque entité afin de simplifier nos circuits de décision et rendre plus transversales nos organisations », confie Anne Lebel. Et l’encadrement n’est plus la seule évolution possible. « Nos collaborateurs peuvent aussi grandir en devenant experts ou managers de projet, deux filières désormais reconnues au même titre que le management d’équipes. » Ajoutez à cela des managers positionnés au milieu de leurs troupes dans les open spaces, et vous obtenez une sorte de big bang culturel qui peut se révéler compliquer à gérer.

La suppression des couches hiérarchiques intermédiaires affecte en premier lieu les managers de proximité, qui voient leurs responsabilités se renforcer, comme le constate Alain Giffard, délégué syndical SNB/CFE-CGC au sein du groupe Crédit Mutuel-CIC. « Depuis la disparition des directions régionales du CIC, les directeurs d’agence relèvent directement du siège de la banque régionale. On leur demande donc de se comporter comme de véritables chefs d’entreprise, observe le délégué syndical. Ils doivent manager leurs commerciaux, tenir un compte de résultats et, en même temps, gérer le quotidien de leur agence en s’occupant, par exemple, des travaux. Ce n’est donc pas un hasard si des collaborateurs refusent de devenir directeurs d’agence parce que la charge est trop lourde. Il y a quelques années, un tel refus était impensable. »

Les rénovations en cours vont aussi obliger les managers à endosser un nouveau costume. Dans le nouveau modèle de leadership déployé par Natixis, ils sont désormais attendus et évalués sur six compétences principales. « Pour embarquer leurs collaborateurs, ils doivent privilégier la confiance et la responsabilisation, favoriser le travail d’équipe et les jeux collaboratifs, confie Anne Lebel. Ils doivent aussi être capables d’identifier et de développer les talents dans toute leur diversité, tout en faisant preuve de bienveillance et d’exigence. Ils doivent enfin être ‘inspirants’ pour créer de l’engagement, et savoir entreprendre tout en remettant en cause leurs pratiques. »

Le temps où il suffisait d’être compétent et de montrer l’exemple pour motiver les troupes est désormais révolu, comme le constate Alain Giffard. « Aujourd’hui, vous avez en face de vous des collaborateurs qui en savent au moins autant que vous. Cela implique d’instaurer un mode de management plus orienté sur le partage d’informations, l’explication et la persuasion. » Ces nouveaux modèles de management sont d’ailleurs conçus pour coller aux aspirations des jeunes générations, qui « n’acceptent plus de foncer tête baissée dans des transformations sans en comprendre le sens, observe Michaël Bentolila, CEO et cofondateur d’Insideboard, éditeur d’une plate-forme de conduite du changement reposant sur de l’intelligence artificielle. Les jeunes collaborateurs veulent aussi pouvoir se former facilement et être reconnus rapidement. Il ne faut donc pas hésiter à les placer aux commandes très vite sur des projets qui les intéressent ». Pour Michaël Bentolila, ce lâcher-prise ne doit d’ailleurs pas être perçu comme une perte d’autorité : « Le rôle du manager, demain, sera celui d’un chef d’orchestre qui tirera sa légitimité des actions réalisées, des résultats obtenus, mais aussi de sa capacité à animer et développer sa communauté. »

Pour aider les managers à effectuer leur mue, les DRH mettent en œuvre des dispositifs d’accompagnement. Chez Natixis, le déploiement du nouveau modèle de leadership a fait l’objet d’une communication intense. « Nous l’avons d’abord présenté aux 150 premiers dirigeants du groupe, puis à un deuxième cercle composé de 700 leaders, confie Anne Lebel. Dans chaque ligne de business, nous avons organisé des ateliers afin d’identifier les actions à mener pour que les managers et leurs équipes se l’approprient. Nous avons aussi mis en place un dispositif d’autoévaluation pour permettre à ces 700 leaders de se situer en termes de compétences et de choisir les modules de formation à suivre pour progresser sur tel ou tel item. »

Des limites

Un travail de diagnostic qui a permis de constater que l’accent devait être mis sur la confiance et la responsabilisation, la délégation ou encore le développement des talents. Les managers disposent enfin de kits de présentation pour les aider à expliquer toutes ces transformations à leurs collaborateurs et répondre à leurs questions. « Quand un manager doit annoncer à son n-1 qu’il va devenir expert ou manager de projet dans une organisation simplifiée, l’entretien n’est pas toujours facile à mener », reconnaît Anne Lebel qui s’est appuyée sur le dialogue avec les partenaires sociaux pour définir la manière de conduire tous ces chantiers.

En théorie, ces manières de manager revues et corrigées sont censées permettre aux managers de gagner du temps : « Ils pourront se concentrer sur le recrutement, le développement des talents, le pilotage des transformations en cours, l’identification de nouveaux leviers de croissance… », souligne Michaël Bentolila. Dans les faits, tout n’est pas si simple et le manager de l’assureur mutualiste se montre, lui, plus circonspect. « Mon travail m’amène de plus en plus à gérer des flux téléphoniques. Et au regard de la masse de ‘reporting’ qu’on me demande de produire, je crains que les tâches administratives et le temps passé en réunion ne me laissent finalement que peu de temps pour ce qui devrait être le cœur de mon travail : l’animation et le pilotage de mon équipe. »

Selon lui, ces démarches de transformation portent aussi en elles une autre limite. « Les consignes de l’entreprise sont claires : en période de transformation, on nous martèle qu’il ne doit y avoir aucune résistance de la part des managers. Tout le monde doit regarder dans la même direction, rapporte-t-il. On peut y voir une sorte d’injonction paradoxale pour le manager qui est censé porter la transformation, mais ne fait qu’appliquer un modus operandi tellement précis qu’il n’a, au bout du compte, que très peu de marge de manœuvre et d’espaces de liberté. »