La rentrée chargée des DRH

Tout en haut de la pile des dossiers à traiter sur les bureaux des DRH, il y a une première urgence imposée par les ordonnances Macron réformant le Code du travail : l’instauration du Comité social et économique (CSE) en lieu et place des précédentes instances représentatives du personnel (CE, délégués du personnel et CHSCT). Chez Natixis, les discussions avec les organisations syndicales ont démarré dès le mois de mars, pour une mise en œuvre qui s’étalera, selon les entités, jusqu’à fin 2019. « Le défi est de taille car cette réforme impose un changement profond dans la manière d’organiser les relations sociales », rappelle Anne Lebel, la DRH de Natixis qui emploie 12.000 salariés dans l’Hexagone.

Mutation numérique oblige, l’autre gros chantier RH de la rentrée, c’est la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). « La transformation digitale va toucher fortement certains de nos métiers, annonce Sylvie Peretti, membre du comité exécutif en charge des RH et de l’organisation de Generali, qui compte, en France, 7.000 collaborateurs. En mai dernier, nous avons donc soumis aux partenaires sociaux les conclusions de notre observatoire des métiers qui identifiaient les métiers en tension, en mutation ou fragiles pour les années à venir. En septembre, nous allons construire des parcours d’accompagnement professionnel (PAP) pour aborder sereinement les futures transformations de l’entreprise. Ces PAP permettront aux collaborateurs de développer leurs compétences ou de changer de métier. »

Pour Claire Silva, membre du comité exécutif en charge des ressources humaines d’AG2R La Mondiale, qui engagera elle aussi une négociation sur la GPEC, l’enjeu est important. « Dans un monde en mutation permanente, nous allons devoir passer d’une culture très orientée vers l’exécution et la production à une culture plus centrée sur le client. Les discussions que nous débuterons à l’automne avec les partenaires sociaux devront nous permettre de définir ensemble les dispositifs clés et les processus appropriés pour donner aux collaborateurs les outils et les moyens de développer leurs compétences en continu. Et de nourrir leurs réflexions individuelles sur leur évolution, avec l’objectif que chacun devienne plus agile et acteur de son parcours professionnel. »

Des salariés qui bénéficieront aussi, dès octobre, d’un accord signé en mai sur le télétravail. « Ce texte, validé par l’ensemble des partenaires sociaux, prévoit que les salariés ayant au minimum six mois d’ancienneté pourront demander à pratiquer le télétravail à raison d’un ou deux jours par semaine, chaque équipe ayant la liberté de déterminer ses modalités de fonctionnement dans le respect des principes généraux définis par l’accord », précise Claire Silva.

Une organisation plus plate

La transformation des entreprises n’est pas sans conséquences sur les rouages managériaux : « Nous avons démarré, il y a un an, un chantier qui vise, entre autres, à simplifier les organisations, précise Anne Lebel. Nous supprimons en moyenne deux échelons hiérarchiques dans les métiers de Natixis afin d’avoir une organisation plus plate, permettant des circuits de décision plus courts et plus efficaces. » Un mode de fonctionnement qui a aussi pour objectif de responsabiliser davantage les équipes et les leaders dans le déploiement du plan stratégique de l’entreprise. Ce chantier « culturel » s’appuie sur un modèle rénové de leadership, en cours de déploiement, afin de valoriser tous les intéressés, quelle que soit leur casquette : métiers d’expertise, conduite de projets ou management d’équipes.

Pour accompagner ses managers dans cette période de mutation, la DRH de Generali a, de son côté, construit un programme de formation de deux jours et demi axé sur les valeurs managériales clés de l’entreprise et co-animé par un dirigeant de l’entreprise et un formateur RH. La moitié des intéressés a déjà suivi ce cursus, l’autre moitié sera formée avant la fin de l’année. L’objectif ? « Permettre à l’ensemble de notre management de partager un même référentiel reposant sur huit indicateurs importants comme la culture du résultat, la performance ou la gestion de la diversité », précise Sylvie Peretti.

En première ligne sur l’accompagnement de la transformation, les DRH montrent l’exemple. « Il y a un an, j’ai engagé avec mon équipe une réflexion autour de la transformation de la fonction RH. Cela nous conduit à changer notre organisation pour renforcer la proximité avec les métiers, développer de nouvelles expertises et nous doter d’outils pour nous aider à mettre en œuvre tous les chantiers de transformation. » La DRH a aussi simplifié son organisation en passant de huit à six échelons hiérarchiques, et a valorisé ses experts en rémunération, droit social ou en talent management au même niveau que les managers d’équipe.Cette profusion de dossiers à traiter réjouit Sylvie Peretti : « Après des années de crise où nous avons été beaucoup sollicités sur des problématiques de réduction d’effectifs ou de maîtrise des coûts, la plupart des chantiers qui nous occupent aujourd’hui ont pour thème l’anticipation, l’accompagnement du changement, la transformation des métiers. Autant de sujets passionnants qui sont au cœur de notre fonction... Et je peux vous dire que mes équipes sont extrêmement motivées pour mener à bien tous ces chantiers ! »