Des mobilités de plus en plus « intelligentes »

« Nous avions établi, en 2016, que les trois-quarts de nos 20.000 collaborateurs auraient à changer de métier dans les cinq ans, expose Marie-Béatrice Duval, DRH adjointe de la banque de détail en France de la Société Générale. Si l’on ajoute à cela le plan de transformation des agences qui nous amène à supprimer 2.000 postes, il devenait essentiel de renforcer nos dispositifs de mobilité et de développement des compétences. L’objectif étant d’aider nos collaborateurs à acquérir les expertises clés pour évoluer vers les métiers de demain. » Le constat illustre l’ampleur de la transformation pour la direction des ressources humaines (DRH), qui doit gérer plus de 5.000 mobilités par an jusqu’en 2020.

Tendance similaire au sein du groupe BNP Paribas qui a enregistré, en 2018, près de 2.800 mouvements transverses sur un effectif de 58.300 collaborateurs en France. Du coup, la DRH a investi dans une solution de datavisualisation qui représente les évolutions et « déformations » attendues sur les métiers du groupe à un horizon de cinq ans et cartographie les compétences clés à développer. « Grâce à cet outil, nous mesurons précisément l’écart à combler pour chacun de nos métiers, ce qui va nous permettre d’adapter nos programmes de mobilité et de développement des compétences », souligne Rabia Lamsouber, responsable du développement et de la stratégie des ressources humaines de BNP Paribas.

Autodiagnostic

Ce travail de cartographie a également été effectué par la DRH de la banque de détail de la Société Générale, qui a décidé d’investir 150 millions d’euros en cinq ans dans le plan #Monjob2020. « Pour que nos collaborateurs puissent se projeter et devenir acteurs de leur parcours professionnel, nous avons développé un outil d’autodiagnostic doté d’un moteur d’intelligence artificielle (lire p.43) qui les aide à identifier leurs compétences avérées ou ignorées, confie Marie-Béatrice Duval. Afin qu’elle ne soit pas assimilée à une évaluation, cette démarche est facultative. Le collaborateur peut aussi décider de partager ou non les résultats avec son manager et son responsable RH. »

Le plan doit aussi permettre de porter de 500.000 à un million le nombre d’heures de formation délivrées annuellement. « Ce qui représente pour chaque collaborateur une augmentation de 25 à 50 heures par an », précise la DRH adjointe. Qui, désormais, joue la carte de la transparence. « Jusqu’ici, tous les postes n’étaient pas publiés sur notre bourse interne d’emplois, ce qui pouvait rendre la mobilité quelque peu opaque. Aujourd’hui, l’ensemble des opportunités ouvertes sont accessibles à tous les collaborateurs. Et lorsque l’un d’eux doit évoluer parce que son poste va être supprimé, sa candidature devient prioritaire », souligne Marie-Béatrice Duval.

Pour simplifier l’« expérience collaborateur » et fluidifier le processus de mobilité, les entreprises du secteur mettent en place des plates-formes dédiées telles qu’« eMove » chez Allianz (lire ci-contre) ou « AboutMe » chez BNP Paribas, qui a commencé à déployer cet outil en février 2018. En parallèle, l’organisation interne de la DRH a été repensée : « Nous avons créé des équipes dédiées à l’efficacité et à la simplification du processus de ‘staffing’ de bout en bout, confie Rabia Lamsouber. Dans ces pôles, des ‘conseillers staffing’ ont pour mission d’accompagner les collaborateurs dans leur recherche de poste, en les aidant notamment à préparer leurs futurs entretiens de recrutement. »

« LinkedIn interne »

L’application elle-même permet à un salarié de publier son curriculum vitae, de mettre en avant des compétences techniques ou comportementales, de présenter son projet professionnel, de consulter les échanges avec son manager et son responsable RH lors des people reviews organisées chaque année… « AboutMe fonctionne un peu comme un ‘LinkedIn’ interne, explique la responsable. Les salariés ont la possibilité de se déclarer en mobilité et d’indiquer s’ils souhaitent recevoir des offres d’emploi personnalisées. Lorsque c’est le cas, un algorithme construit à base d’intelligence artificielle est activé. Et il ne se contente pas de sélectionner des annonces correspondant aux compétences déclarées par les collaborateurs puisqu’il recommande aussi des postes auxquels ils n’auraient pas pensé. »

Le scénario a été sensiblement différent pour Fanny Jeudy, 42 ans. Chef de projet marketing direct au sein de l’entité épargne & retraite entreprises de BNP Paribas depuis quatre ans, elle choisit, en septembre dernier, de se mettre en mobilité. Hasard du calendrier, elle reçoit, à ce moment-là, un mail de la DRH qui l’informe de la mise en place d’AboutMe. « Je suis allée à une première conférence où le service RH a expliqué aux salariés comment fonctionnait l’outil, puis à une formation en petit comité où l’on nous a aidés à remplir notre profil, à valoriser nos compétences et à rédiger notre texte de présentation. »

Son profil bouclé, elle indique rechercher un poste en marketing et coche la case « je suis en mobilité ». Quelques jours plus tard, un manager des RH staffing l’appelle. « Il avait vu mon profil sur AboutMe, raconte cette diplômée de l’Institut supérieur de communication et publicité (Iscom). Mon expertise en marketing l’intéressait, mais il souhaitait me proposer un poste assez éloigné de mon domaine de prédilection : conseiller RH au sein du service formation. » Un déclic pour Fanny Jeudy, qui avait évolué comme chef de projet en marketing dans plusieurs agences, avant d’intégrer BNP Paribas en 2011. « J’ai réalisé que cette perspective de faire autre chose me trottait dans la tête depuis quelque temps. Et j’ai accepté l’offre, alors que j’avais aussi été contactée via AboutMe pour un poste de chef de projet marketing dans une autre entité. »

Personnalisation

Un an après son lancement, la solution est accessible à 170.000 collaborateurs sur les 202.000 salariés que compte le groupe. Et les premiers retours d’expérience sont encourageants : « Plus d’un million de compétences ont déjà été déclarées, et chaque collaborateur inscrit a reçu au moins un ‘feed-back’ écrit de la part de son manager », se félicite Rabia Lamsouber. A la Société Générale, on observe la même appétence. 7.000 salariés et un manager sur deux ont d’ores et déjà réalisé leur autodiagnostic. Avec le recul, Fanny Jeudy se montre enthousiaste. « Lors de ma précédente mobilité, je n’avais pas été aussi soutenue dans ma recherche et la préparation des entretiens. Cette fois, on m’a aidé à remplir mon profil sur AboutMe et les propositions sont venues à moi. » Entre le premier coup de fil et sa nomination, le 6 mars dernier, trois semaines seulement se sont écoulées pour la nouvelle recrue du service formation, qui prendra officiellement ses fonctions le 1er juin.

Les DRH mesurent déjà les bénéfices de ces nouvelles applications : « Elles nous permettent de mieux connaître nos collaborateurs et leurs palettes de compétences, souligne Rabia Lamsouber. Les algorithmes d’intelligence artificielle semblent en outre favoriser la diversité en supprimant certains biais. On retrouve aujourd’hui plus de femmes dans les ‘shorts lists’ des candidats proposés sur des postes autrefois préemptés par les hommes.  » Selon Marie-Béatrice Duval, « ces outils nous aident aussi à sortir des parcours normés car, en développant les passerelles entre les métiers, nous allons pouvoir apporter plus de diversité dans les carrières de nos collaborateurs ».

Le président de 365Talents (éditeur d’une solution de gestion des talents) en est persuadé : l’intelligence artificielle et le machine learning vont ouvrir la voie à une véritable personnalisation des parcours. « Auparavant, les propositions de mobilité faites aux salariés étaient soumises à un référentiel défini par la fonction RH, explique Loïc Michel. Avec ces nouvelles solutions, la logique est inversée. Tout part du collaborateur, de son statut, de ses compétences, de ses envies d’évolution… » Les DRH seront également à même de piloter la mobilité sous toutes ses formes. « Demain, elles devront être capables de constituer une équipe pour une mission ponctuelle en identifiant les bonnes ressources en interne ou en attirant des talents issus du vivier des prestataires. A l’inverse, elles devront faciliter les parcours hors les murs. En permettant par exemple à un salarié d’aller travailler pendant six mois dans une start-up avant de revenir enrichi par cette expérience. »