Open innovation dans le secteur bancaire : le choc des responsabilités

L’industrie bancaire s’adapte depuis plusieurs années à une triple dynamique de transformations majeures. D’une part, la révolution digitale démultiplie les possibilités d’interagir avec sa banque. Ensuite, les évolutions réglementaires, notamment depuis l’entrée en vigueur en 2019 du règlement européen sur les API DSP2, permettent la circulation des données financières dans des écosystèmes tiers. Enfin, émergent de nouvelles habitudes comportementales et sociales que la banque doit accompagner.

Ces trois chocs vont s’amplifier. Technologiquement, l’intelligence artificielle ouvre de nouvelles perspectives dans toutes les industries. Les règlements DSP3 et Fida vont étendre le cadre de l’open banking. Sur le plan sociétal, l’accès à la santé et le financement des transitions énergétiques sont au cœur des challenges actuels et à venir.

Afin de compléter leurs dispositifs d’innovation existants, les banques ont évidemment tout intérêt à s’appuyer sur des savoir-faire externes pour contribuer à identifier et intégrer ces mutations. La complexité et la rapidité des changements en cours vont de pair avec une nécessaire ouverture sur ce qui émerge ailleurs. C’est la puissance de l’open innovation.

Etat d’asymétrie

Dans ce contexte, mettre en place des collaborations stratégiques avec des entreprises innovantes est utile pour accélérer la modernisation des offres et développer de nouvelles activités. La banque universelle de demain fonctionnera de plus en plus en écosystème. Collaborer donc, mais en prenant en considération les enjeux de chacun. Or, lorsqu’un projet implique des partenaires par nature asymétriques en termes de taille, de ressources humaines et financières disponibles, la collaboration peut parfois s’avérer difficile. Ce que l’on prend trop souvent pour un choc des cultures entre une start-up et un grand groupe est avant tout un choc des responsabilités.

Pour une start-up, le temps est une donnée essentielle. Afin de valider son modèle, elle doit simultanément investir dans son produit et dans le développement de son chiffre d’affaires. Ce double investissement est coûteux alors que son financement se compte en mois d’activité jusqu’à sa nouvelle levée de fonds. La responsabilité du dirigeant d’une jeune entreprise est donc d’optimiser son investissement en temps pour bien affecter ses ressources futures.

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Double héritage

Le grand groupe bénéficie quant à lui d’une situation établie. Chaque collaborateur y est le gardien d’un double héritage : un modèle d’affaire éprouvé et la confiance de ses clients. Il ne s’agit donc pas d’opposer l’agilité des premiers à la puissance des seconds, mais de comprendre que pour une banque, le niveau de responsabilité vis-à-vis de toutes ses parties prenantes, laisse peu de place à l’improvisation. Savoir traiter cette complexité est l’enjeu principal de ce type de collaboration, raison pour laquelle les mécanismes opérationnels des deux parties doivent être mis sur la table dès le départ pour permettre de créer de la valeur, ou faire le choix de renoncer si les conditions ne sont pas réunies.

Pour la start-up, tous ces éléments contextuels doivent être appréhendés le plus tôt possible afin de se poser les bonnes questions. Ai-je les moyens de financer l’avant-vente ? Ai-je les compétences pour intégrer les contraintes à venir ? Serai-je en mesure d’assurer l’hybridation des pratiques ?

Le défi pour les banques traditionnelles, au premier rang desquelles le groupe Crédit Agricole, est de continuer d’intégrer cette approche d’innovation qui se généralise dans le secteur comme un axe de développement au service d’une stratégie long terme et de la satisfaction des clients. A ce titre, la multiplicité des initiatives innovantes qui émergent au sein des métiers va dans ce sens. Faire le choix d’être nativement compatible avec les exigences de l’open innovation est devenu essentiel pour bâtir la banque de demain.