JPMorgan croit dans le haut de gamme pour sa banque privée

Lorsque que JPMorgan a été élue « banque la plus solide du monde » par le magazine The Banker, parmi un millier de concurrents, les clients de sa banque privée ont dû se sentir rassurés. En tout état de cause, ce classement n’amènera pas l’établissement américain (qui publie ses résultats du deuxième trimestre aujourd’hui) à renoncer à son modèle, axé sur la frange la plus haut de gamme des grandes fortunes de ce monde. Délaissant les segments affluent (à partir de 500.000 euros d’actifs disponibles) et high net worth (entre cinq et une vingtaine de millions), il se consacre exclusivement aux ultra high net worth individuals, dont la fortune dépasse les 25 millions. Les deux premières catégories aux Etats-Unis sont traitées par une entité indépendante de la banque privée, Private Wealth Management, alors que d’autres acteurs préfèrent couvrir plusieurs catégories de clientèle en segmentant leurs équipes.

A l’opposé, l’établissement américain revendique sa spécialisation. « Notre spécialisation vers les ultra high net worth signifie que nous couvrons très peu de clients avec une équipe très large, précise Jean-Baptiste Douin, responsable de la banque privée. Chaque banquier en gère entre 20 et 25, auxquels il convient d’ajouter un quinzaine de prospects actifs. » Le bureau de Paris compte une cinquantaine de professionnels en contact avec les clients – même si tous ne sont pas des banquiers conseil – sur les 3.500 employés que compte la banque privée à travers le monde.

Le coût d’acquisition d’un client est donc important. Et la crise actuelle représente un véritable défi pour les banques privées très spécialisées. Elles ne peuvent se reposer sur l’effet de volume constitué par la clientèle au patrimoine intermédiaire, qui représente le gros du marché. A ces niveaux de fortune, la problématique n’est pas tant d’enrichir les clients, qui le sont déjà. En outre, les acteurs fonctionnent tous plus ou moins en architecture ouverte et le marché des produits financiers est suffisamment efficace et transparent ; la différence ne se fait pas tant sur les performances. Dans ce segment, « la gestion des risques est fondamentale ; les questions d’inflation et de change, mais aussi de fiscalité et de transmission deviennent des problématiques centrales, et il faut être capable de les manier à travers tous les cycles de marché », explique Jean-Baptiste Douin.

Depuis un an, les clients privilégient des actifs moins risqués, qui sont aussi moins rémunérateurs pour les établissements. La reconnaissance par le client de la capacité de conseil de son banquier est donc cruciale. A l’instar de ses rivales, la banque privée de JPMorgan dispose d’une équipe d’ingénierie patrimoniale intégrée, de courtiers, de « conseillers en capital » (capital advisory) pour les aspects de crédit. « Nous prêtons beaucoup d’argent aux clients privés sur le bilan de JPMorgan Chase Bank. Il n’y a pas de limites imposées aux équipes locales », illustre le directeur.

Mais elle a également développé une offre de banque d’affaires à destination des entrepreneurs. Elles sont quelques unes à l’avoir formalisé, selon différents modèles. Créée en 2005, JPMorgan PCA (pour Private Client Advisory) a pris la forme d’une société commune entre la banque d’investissement et la banque privée. Une initiative a priori logique : la clientèle de banque privée est composée aux trois quarts d’entrepreneurs, le solde étant constitué de fortunes familiales anciennes qui représentent néanmoins 50 % des actifs.

Sur le marché « ultra high », la conquête de nouveaux clients est un véritable enjeu et se mène de haute lutte. Elle passe traditionnellement par les transmissions. Lorsque ce flux diminue, en temps de crise notamment, il faut aller les chercher chez les compétiteurs. Dans ce contexte, vanter la pérennité de la banque est une stratégie assumée. « Nous mettons en avant la solidité financière de l’établissement et ses faibles risques de contrepartie. En outre, nous sommes numéro un dans la gestion monétaire dans le monde, ce qui a constitué un atout au plus fort de la crise, en septembre-octobre. »

Même lorsque l’on a une image de proximité, faire partie d’un groupe mondial apporte son lot d’avantages ; il compense notamment le coût d’acquisition des nouveaux clients. Les middle et back-offices, ainsi que la sélection des fonds, sont regroupés à Londres, New-York, Zurich et Genève (une partie du back-office se trouve également à Bombay), pour être à la fois proche des grandes places de marché et des grands centres d’ingénierie financière.