Nicolas Hubert : «Les sociétés de gestion doivent se diversifier»

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Pour quelles raisons avez-vous initié un rapprochement avec Cholet Dupont Oudart ?

Nous sommes présents dans les secteurs de la gestion d’actifs et de la gestion privée, dans lesquels le montant des actifs gérés est une composante essentielle de la rentabilité. Différentes études démontrent qu’un minimum de 10 milliards d‘euros d’encours est nécessaire.

Milleis Banque Privée est l’héritière de la banque Barclays en France, que nous avons complètement restructurée. Ces changements ont concerné aussi bien les systèmes d’information, les offres ou encore l’organisation. A l’issue de cette restructuration, Milleis gérait 9 milliards d’euros, disposait de 1 milliard d’euros de crédit et 2 milliards de dépôts. Grâce au rapprochement avec Cholet Dupont Oudart, nous passons au-dessus du seuil des 10 milliards, avec 13 milliards d’euros d’encours sous gestion.

Cette opération est-elle liée à une opportunité ou faisait-il partie de vos plans ?

L’acquisition d’une société de gestion ou d’une banque privée faisait partie de la stratégie de Milleis depuis plusieurs années. Nous avions d’ailleurs regardé plusieurs dossiers mais aucun ne nous avait séduits, et ce pour plusieurs raisons. Cela pouvait être parce que les attentes des vendeurs étaient bien supérieures à la valeur que nous estimions être la bonne pour la société, pour des raisons de taille, de non-adéquation de la clientèle ou encore pour des raisons de timing, car nous devions attendre d’avoir finalisé notre propre restructuration avant d’entreprendre un rapprochement.

Quelle rentabilité faut-il attendre d’une société de gestion et cette rentabilité n’a-t-elle pas vocation à baisser ?

Pour des activités de gestion pures, positionnées en partie sur une clientèle de particuliers, les sociétés de gestion peuvent atteindre une marge d’exploitation aux alentours de 20 %. Ce métier est donc rentable à partir du moment où les sociétés bénéficient d’une taille suffisante, même s’il est vrai que les coûts liés aux systèmes ou à la réglementation sont importants.

Par ailleurs, il est fréquent que toutes les expertises de la maison n’affichent pas la même performance commerciale au même moment. Il est donc important que les sociétés de gestion diversifient leurs activités et se positionnent sur plusieurs types de produits ou de classe d’actifs. Les grands noms de la gestion l’ont d’ailleurs bien compris en développant jusqu’à une dizaine de lignes de métiers. Lorsqu’un moteur de la croissance freine, d’autres peuvent prendre le relais. Nous n’avons pas la prétention de pouvoir tout faire, mais nous sommes convaincus que la diversification nous permet de répondre à beaucoup d’enjeux de notre métier, tout en répondant bien sûr aux attentes de nos clients.

Aujourd’hui, la valorisation des sociétés de gestion a tendance à baisser, ou, du moins, les opérations se font plus rares. Ne serait-ce pas le bon moment pour acquérir une autre structure ?

Nous assistons effectivement aujourd’hui à une baisse de valorisation des sociétés de gestion car les fonds de private equity, très actifs sur ce secteur il y a quelques années, se sont partiellement retirés du marché. Cela est dû à la hausse des taux et aux plus grandes difficultés pour eux de se financer. Il ne faut cependant pas confondre baisse du nombre d’opérations et baisse de la rentabilité. Nous n’assistons pas à une baisse de rentabilité des sociétés de gestion. Les acquisitions deviennent donc plus intéressantes.

Alors que nous avions mis un frein à notre recherche d’acquisitions car nous étions concentrés sur notre rapprochement avec Cholet Dupont Oudart, nous sommes à nouveau à l’écoute du marché.

Quel type de structure recherchez-vous ?

Auparavant, nous cherchions une manière d’élargir nos canaux de distribution. Actuellement, nous sommes également potentiellement à la recherche de gestionnaires qui offrent des expertises dont nous ne disposons pas en interne. Mais les dossiers intéressants restent rares. La période reste compliquée pour le secteur. L’environnement macroéconomique et financier doit se stabiliser pour que les transactions repartent.

Vous avez décidé de réunir deux structures, Milleis Banque Privée et Cholet Dupont Oudart, mais sans les intégrer totalement. Vous avez par exemple décidé de garder deux marques. Pourquoi ne pas avoir choisi de fusionner les sociétés ?

Nous avons choisi de garder deux structures autonomes car les clients de Milleis ne sont pas les mêmes que ceux de Cholet Dupont Oudart. Même si nous avons deux marques distinctes, nos infrastructures communes nous permettent des économies d’échelle. La gestion n’est pas le seul secteur où un fonctionnement avec plusieurs marques est efficace. C’est aussi le cas, par exemple, dans l’hôtellerie ou le luxe. Or les client des gestions privées sont souvent les mêmes que ceux du luxe. Nous nous sommes d’ailleurs beaucoup inspirés de cet univers.

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