Le CAC 40 pâtit de la faible diversité socio-économique de ses cadres dirigeants

Améliorer la rentabilité en accélérant la diversité. « Avec plus de trois femmes au comité de direction, l’écart de performance par rapport aux sociétés du même secteur devient significatif, a rappelé Sandra Sancier-Sultan, directrice associée senior McKinsey lors d’un webinaire de l’Institut français des administrateurs (IFA). Une corrélation que nous retrouvons systématiquement partout dans le monde ». Cette surperformance est encore plus grande quand on prend en compte la diversité d’origine.

Diversité d’origine importante

Où en sont les grandes entreprises françaises ? Dans le cadre de son premier baromètre de la diversité, McKinsey et le Club du 21e siècle se sont penchés sur neuf entreprises du CAC 40 (Accor, Axa, Crédit Agricole, Legrand, Orange, Sanofi, Société générale, Sodexo et TotalEnergies). La deuxième édition, avec un panel élargi, est en cours de réalisation. McKinsey a regardé trois critères. D’une part, la diversité d’origine (nationalité des parents et des grands-parents). D’autre part, la diversité socio-économique (CSP et niveau de formation des parents et du salarié). Enfin, le niveau de perception de la diversité par ces cadres dirigeants.

Bonne nouvelle, « la diversité d’origine est très haut dans l’agenda du CAC 40 », souligne Sandra Sancier-Sultan. Elle fait partie du Top 5 des priorités stratégiques pour plus de 50% des dirigeants, et du Top 10 pour 80%.

De plus, « contrairement aux idées reçues, au sein des grands groupes, nous avons une vraie diversité d’origine, avec 46% des équipes de direction élargie qui ont une autre nationalité que française (y compris les bi-nationaux) », précise Sandra Sancier-Sultan. Parmi les cadres dirigeants, 39% ont un parent ou grand-parent de nationalité étrangère – majoritairement d’Europe – contre 30% dans la population française. Mais si globalement 64% des cadres dirigeants de l’échantillon affichent une diversité d’origine, 36% d’entre eux ne se perçoivent pas comme «divers».

Faible diversité socio-économique

En revanche, la diversité socio-économique reste faible, avec seulement 12% d’enfants d’ouvriers et d’employés parmi les cadres dirigeants français, contre 34% chez les cadres dirigeants internationaux. Un levier à actionner, explique Sandra Sancier-Sultan. Pour y remédier, elle propose de mettre en place une vraie stratégie diversité, en fixant des indicateurs, en améliorant les processus de gestion RH afin d’éviter tout biais, et en accompagnant le leadership (mentoring, coaching, réseaux…). Le conseil d’administration « doit s’interroger en permanence sur la politique RH de la société et s’appliquer à lui-même la diversité », explique Michel de Fabiani, président du club Nominations Rémunérations de l’IFA. Néanmoins, « tout dépend de la mobilisation et du pilotage par la direction générale, prévient Sandra Sancier-Sultan. Il est important de détricoter des schémas mentaux. Par exemple les femmes en moyenne vont devoir défendre leur niveau de compétence 35% plus fréquemment que les hommes. Les femmes sont considérées, 50% plus souvent que les hommes, plus juniors qu’elles ne le sont en réalité ». Dans les conseils d’administration, « les femmes, comme les étrangers, posent des questions qu’on n’attend pas et sont plus ouvertes que les hommes, qui souvent n’osent pas, constate Michel de Fabiani. Pour les administrateurs, le diplôme n’a aucun intérêt, c’est l’expérience. Pour les dirigeants, le diplôme est toujours regardé, mais il n’est pas suffisant seul ».