La culture d’entreprise constitue un facteur déterminant au succès des fusions & acquisitions

Conséquence de la crise sanitaire, la «grande démission», venue des Etats-Unis et du Royaume-Uni, touche désormais l’Europe continentale. «Les managements ont du mal à retenir leurs équipes», constate Hervé Borensztejn, associé d’Heidrick Consulting, la division de conseil en leadership d’Heidrick& Struggles. Parallèlement, en cette période de bouleversements majeurs pour les entreprises, les directions privilégient la sécurité en modifiant peu leur équipe managériale comme leur conseil d’administration, tout en recherchant des profils capables d’accompagner la transformation de l’entreprise et de la digitaliser. Face à cette fébrilité et au manque de visibilité, «nous multiplions les missions d’accompagnement des dirigeants, notamment lors de leur prise de fonctions, et d’évaluation des conseils et des équipes dirigeantes», poursuit Hervé Borensztejn.

En réponse à la crise, de nombreuses entreprises se sont engagées dans une politique accrue de fusions-acquisitions afin d’acquérir de nouvelles parts de marché. Mais comment intégrer ces nouvelles équipes sans choc de compétences et de culture d’entreprise ? «Nous sommes de plus en plus fréquemment mandatés pour évaluer l’équipe dirigeante de la société acquise, afin de constituer la meilleure équipe pour le nouveau groupe, explique Hervé Borensztejn. Si l’acquéreur peut se réserver certains postes – direction générale, direction financière… –, pour les fonctions opérationnelles ou fonctionnelles en doublon l’arbitrage pourra être fait grâce à cette évaluation externe. Un choix qui a notamment été fait par Veolia lors du rachat de Suez et qui permet de retenir les talents.»

Travailler sur la culture pour l’aligner avec la stratégie

Pour réussir un mariage, les deux parties doivent se demander régulièrement pourquoi elles veulent fusionner et accepter que le rapprochement prenne du temps. «En Europe, il faut plus de temps qu’aux Etats-Unis pour convaincre toutes les parties, prévient Hervé Borensztejn. Plus l’alignement des intérêts sera élevé, plus la fusion sera un succès durable.»

Si de nombreuses opérations se targuent d’être des mariages entre égaux, l’expérience a maintes fois montré que cette pseudo-égalité n’existe pas. L’une des deux entreprises impose rapidement ses propres équipes et sa culture. «Souvent l’échec d’une fusion provient d’un changement de stratégie sans changement de culture, poursuit Hervé Borensztejn. Pourtant, il est possible de travailler sur les cultures d’entreprise des deux sociétés afin de les faire converger vers le projet stratégique de la nouvelle entité fusionnée.» La culture d’entreprise s’exprime à travers divers types de comportements. La transformation passera par le haut, avec une prise de conscience du PDG, ou par des pilotes dans l’entreprise.

La culture est un levier de différenciation et de performance, néanmoins «peu d’entreprises affichent une culture forte, constate Hervé Borensztejn. Nous nous efforçons de convaincre le comité exécutif et les administrateurs d’investir dans la culture d’entreprise, souvent en lien avec les sujets ESG et la prise de conscience écologique, qui est devenue une exigence pour les moins de 40 ans».

Une étude d’Heidrick & Struggles de 2021 montrait que les entreprises avec des dirigeants mettant l’accent sur la culture d’entreprise, notamment sur la reconnaissance et la considération des collaborateurs, affiche des performances financières – en termes de progression du chiffre d’affaires – deux fois plus élevées que les autres entreprises. Ce qui passe par un leadership d’influence et non d’autorité, et par un travail collaboratif. Les entreprises les plus efficaces utilisent des tableaux de bord incluant des mesures de performance à la fois financière et culturelle pour évaluer régulièrement les progrès. Un chemin de progression à suivre…