Carrefour prépare l’avenir en mettant l’accent sur les investissements

«Il est impératif de remettre le client au cœur de notre modèle de pensée», tel a été le leitmotiv de Georges Plassat, PDG de Carrefour, lors de la présentation des résultats annuels du distributeur. Résultats supérieurs aux attentes du groupe en janvier, et salués par un rebond de 2,88% de l’action à 22 euros, un plus haut depuis l’été 2011. Même la marge opérationnelle en France a progressé de 0,3 point à 3,6% au second semestre. Toutefois, Carrefour s’est bien gardé de donner ses prévisions pour 2013.

Après une «étape de vibrations» et d’interrogations, le groupe va entrer dans «la phase d’exécution», explique Georges Plassat, tout en reconnaissant que le groupe a du mal à passer à l’action. Cette transformation passera par une décentralisation et par une adaptation à la demande locale, tout en s’accompagnant d’une plus grande responsabilisation des équipes. Particulièrement en France, «nous devons réduire les structures horizontales et verticales, et sortir des baronnies et des territoires», a poursuivi le PDG de Carrefour, militant pour un renforcement de la diversité. Si les postes de direction sont occupés par près de 60% de femmes au Brésil, la France, l’Italie et l’Argentine ne bougent pas. Pourtant, 70% des clients du distributeur sont des femmes.

Après le recul des investissements ces dernières années (2,1 milliards d’euros en 2011 et 1,5 milliard en 2012), Carrefour profite de ses récentes cessions (Grèce, Singapour, Colombie, Malaisie et Indonésie) pour renforcer ses investissements, avec une enveloppe de 2,2 à 2,3 milliards d’euros sur 2013, consacrée pour moitié à la rénovation des magasins (150 hypers sur 220 en France à repenser sur trois ans), et pour moitié à l’expansion. Alors que désormais 32% de l’Ebitda du groupe provient des pays émergents, contre 30% en 2011, Carrefour ne compte pas introduire en Bourse ses activités au Brésil.

Parmi les autres axes d’amélioration, Georges Plassat a notamment cité: la valorisation –mais pas la cession– du foncier en jachère autour des magasins, repenser stratégiquement les systèmes d’information, améliorer la logistique, faire converger ses différentes offres dans le e-commerce, et repenser l’assortiment de produits. «L’hyper n’est pas mort à condition qu’on ne l’assassine pas», explique le PDG, insistant sur la nécessité de rester dans le non-alimentaire, mais avec des produits de marque et de qualité.