Tous agiles !

« Scrum », « scrum master », « product owner », « squads », « sprints », «  stand ups »… Pas de panique ! Ces termes qui font partie du langage courant des experts de la méthode agile sont plein de bonnes intentions en matière d’organisation du travail. Créée en 2001 par des informaticiens de la Silicon Valley, l’approche agile promeut la collaboration et l’autonomie, les équipes pluridisciplinaires et les hiérarchies aplaties, l’efficacité collective et les processus itératifs. Dans la banque et l’assurance, les DSI (directions des systèmes d’information) utilisent depuis plusieurs années l’agile pour la gestion de leurs projets informatiques. Aujourd’hui, les entreprises du secteur déploient cette méthode dans tous leurs métiers afin d’accélérer leur transformation. « Pour l’industrie de la banque-assurance, c’est une question de survie, affirme Guillaume Fessier, coach agile chez Wemanity, cabinet de conseil spécialisé dans la transformation agile. Sur la période récente, beaucoup de start-up ont innové dans les services bancaires en mettant justement l’utilisateur au centre dès le départ (‘user centric’). Cela force les acteurs traditionnels à réagir, d’autant qu’ils ont déjà commencé de vastes transformations liées à la digitalisation. »

La nouvelle concurrence venue des Gafa (Google, Amazon, Facebook, Apple) les a aussi bousculés. « Le digital et l’arrivée des Gafa dans les services financiers ont provoqué un choc chez les acteurs traditionnels de la banque-assurance, qui les a poussés à se refondre en profondeur, relève Peter Adams, directeur associé senior, responsable européen de la branche « Agile @ Squale » du Boston Consulting Group (BCG). De fait, leurs transformations ont aussi des implications RH qui touchent aux organisations du travail en s’inspirant de ce que font les entreprises technologiques. » « Leurs départements IT sont déjà en mode agile mais le défi actuel pour les institutions financières, prévient le consultant du BCG, c’est d’avoir des équipes (des « tribus ») métiers et IT intégrées, composées de toutes les compétences notamment de ‘business analysts’, de ’data scientists’... Certains comme ABN Amro ou ING y parviennent très bien. » Concrètement, comment le travail agile se traduit-il ? « Il faut comprendre que l’on n’est plus dans une relation clients-fournisseurs entre l’IT et les métiers, répond Guillaume Fessier. Auparavant, un plan était défini en amont, une solution était conçue, et on se rendait compte alors que le produit ne correspondait plus au besoin. Avec l’agile, on avance de façon expérimentale, on construit un début de solution, on le teste, on attend les retours, on valide ou pas... L’utilisateur est au cœur de la démarche. » Ce qui permet, dans la banque-assurance, de concevoir des produits et des services qui seront au plus proche des besoins des clients et de les commercialiser dans des délais plus courts en réduisant le fameux « time-to-market » (le temps de mise sur le marché). Chez BNP Paribas (BNPP), « plus de 60 % des projets se font en mode agile sur l’ensemble des fonctions, RH incluse, explique Rabia Lamsouber, responsable de la stratégie et de la transformation RH pour BNPP. Par exemple, ‘AboutMe’, notre LinkedIn interne lancé début 2018, a été réalisé en mode agile, ce qui permet de livrer de manière régulière des fonctionnalités majeures. Nous travaillons aussi avec des ‘data scientists’ et des ‘data analysts’ sur des ‘chatbots’ afin de revoir les processus administratifs de bout en bout », comme la réalisation d’une fiche de description de poste par un manager qui pourra être simplifiée.

« Coaches » en interne

Si les nouveaux métiers spécialisés sur la data aident à être agile, les entreprises ont aussi, en interne, des coaches dédiés qui vont aider à l’acculturation de ce nouveau fonctionnement. Chez Crédit Agricole Assurances, 700 collaborateurs ont participé cette année à la troisième édition du « Challenge de l’innovation » dont l’objectif est de favoriser l’intrapreneuriat. « Ils ont eu recours à des méthodes agiles de créativité et de ‘design thinking’, souligne Caroline Nicaise, directrice innovation de Crédit Agricole Assurances. Pendant la phase d’incubation de cinq semaines, 150 collaborateurs sont accompagnés comme des start-up pour développer leur projet. En immersion dans des locaux en dehors de l’entreprise, ils sont formés, par des ‘coaches’ externes, aux méthodes de créativité. » D’autres groupes vont encore plus loin dans l’appropriation du mode agile. En 2018, Allianz France a bouleversé son organisation en créant six écosystèmes (Ma mobilité, Ma santé, Mon avenir, Mon activité, Ma construction, Ma vie quotidienne) au sein desquels des équipes pluridisciplinaires travaillent en « squads », des petits groupes constitués d’une dizaine de personnes. En avril de cette même année, Jean-François Haar, 38 ans, a pris la fonction de manager coaching agile chez l’assureur. Il dirige une équipe de 18 coaches agiles, « issus à 80 % de l’interne, précise-t-il. Le rôle des ‘coaches’ est de diffuser l’état d’esprit agile (la collaboration, la production de valeur, l’autonomie, la responsabilisation) et d’en transmettre les pratiques et les outils. » Récemment, ses coaches ont épaulé une équipe sur la conception d’une offre d’assurance dédiée aux risques cyber « afin de commercialiser le produit le plus rapidement possible car il y avait un besoin sur le marché », raconte le manager. « Cela passe par l’aménagement des espaces physiques avec des plateaux projets ouverts, par la mise en place de management visuel (nous utilisons les murs comme outils de travail), et par l’instauration de nouveaux rôles au sein de nos ‘squads’ : le ‘product owner’ (le client qui priorise et valide le produit), le ‘scrum master’ (qui s’assure des moyens mis à disposition de la ‘squad’ et de la mise en pratique de l’agile au quotidien) et les membres de ‘squads’ (qui apportent leur expertise nécessaire à la réalisation du produit) », détaille-t-il.

Changement de culture

Le modèle agile a des vertus en matière d’efficacité du travail et de gain en autonomie pour les équipes, mais pour les managers, il est déroutant. « La culture managériale est chamboulée, car il faut accepter une certaine autonomie chez les équipes dans la gestion opérationnelle des projets, avec une organisation plus horizontale », reconnaît Luc Barnaud, chief digital and technology officer de Natixis, où le nombre de niveaux hiérarchiques a récemment été réduit, avec trois nouveaux intitulés pour les managers (les leaders managers, les leaders experts et les project leaders). « Avec le plan stratégique en cours, 2.000 collaborateurs dans l’IT et les métiers sont concernés par le travail en mode agile et nous en avons déjà formés la moitié », précise le chief digital and technology officer de Natixis. Dans le management agile, les chefs doivent à apprendre à déléguer et à exprimer leur leadership autrement que par le contrôle. Un nouvel état d’esprit qui n’est pas simple à accepter dans des grandes institutions financières où les dispositifs managériaux n’ont jamais été, ou peu, remis en cause. « En ce qui concerne le changement de culture chez les managers, qui est indispensable mais moins simple à mesurer, nous continuons de progresser, déclare Rabia Lamsouber de BNPP. Nous les accompagnons sur leurs ‘soft skills’, en particulier ‘Trust, Empowerment and Accountability’, ce qui permet un fonctionnement plus agile. Par ailleurs, nous constatons une adhésion plus forte des managers grâce aux étapes visibles tout au long du projet, qui leur offrent de la souplesse à l’égard des changements. » Le besoin de formation est criant pour les managers qui doivent « s’agiliser ». Ainsi, l’Ecole des Ponts Business School vient de lancer, avec le cabinet Wemanity, un « executive MBA for business agility » entièrement dédié à la méthode agile. « C’est aussi la responsabilité des écoles. On ne forme pas les managers, on ne leur donne pas les moyens de s’adapter, regrette Martin Calnan, director au sein de l’école. Nous avons donc créé un programme totalement nouveau, sur 18 mois, qui a pour objectif de faire pour apprendre au lieu d’apprendre pour faire. Cette formation sera animée par des ‘coaches’ et des personnalités légitimes autour de l’agile et de la capacité à s’adapter. » Chez Allianz France, les 18 coaches agiles ont aussi pour mission d’aider les managers à se positionner différemment. « Il est vrai que, pour eux, leur nouveau rôle dans un environnement agile constitue un grand changement. On attend d’eux qu’ils deviennent des managers ‘coaches’, des ‘servant leaders’. Il faut donc leur expliquer ce que sera le manager de demain et les accompagner par des formations et des suivis sur le terrain », conclut Jean-François Haar.