Soyez prêts pour le « feedback » !

Au cours de la prochaine décennie, l’entretien annuel d’évaluation pourrait lentement disparaître des politiques de ressources humaines (RH) des institutions financières. Il faut dire que ce vieil outil a vécu : chronophage, laborieux, source de démotivation pour les salariés… cet exercice rituel d’échange formel entre un manager et son collaborateur fait déjà l’objet de remaniements au sein des entreprises de la sphère financière. L’objectif est triple : alléger le processus, le simplifier et le moderniser afin de l’adapter aux nouveaux modes de travail et aux nouvelles générations. « L’entretien annuel d’évaluation (à ne pas confondre avec l’entretien professionnel qui, lui, est obligatoire) reste très ancré dans le paysage des entreprises comme outil de pilotage de la gestion de la performance individuelle et collective de leurs salariés, observe Isabelle Drouet de la Thibauderie, responsable de l’expertise RH chez Cegos. Ceci étant, il est toujours perçu comme un outil descendant et hiérarchique. Si bien que s’est posée la question dans les entreprises de son impact sur l’engagement et la performance des individus. »

Flexibilité

De fait, plus attentives à la notion d’« expérience collaborateur », les institutions financières ont initié différentes actions pour rendre le contenu de l’entretien annuel plus flexible. Chez BNP Paribas (BNPP), c’est ce que permet l’outil RH « AboutMe », lancé en 2017 à destination des 200.000 salariés de la banque dans le monde. « AboutMe comporte une partie dédiée au processus de gestion de la performance. Nous avons défini neuf principes d’évaluation de la performance, explique Gianluca Almi, responsable marketing RH groupe. Les objectifs fixés à un collaborateur et qui sont enregistrés dans l’outil peuvent être modifiés, voire ajoutés, en cours d’année. » Chez Natixis, « l’évaluation porte d’une part sur les résultats et d’autre part sur les comportements mis en oeuvre pour les atteindre, décrit Cécile Tricon-Bossard, DRH déléguée de la banque. Sur la partie objectifs, ces derniers peuvent être modifiés ou complétés en cours d’année et le manager peut également les évaluer dès qu’ils sont atteints. Il est important que le système de gestion de la performance colle le plus possible au rythme des activités et des projets.« 

Par ailleurs, l’évaluation permet désormais d’inclure d’autres personnes en plus du N+1 du salarié. Une modalité qui vise à s’adapter au travail en « mode projet » de plus en plus répandu dans les entreprises. « Dans une organisation matricielle, il faut avoir le regard des collègues avec lesquels on a travaillé, des pairs, voire même des clients et des fournisseurs », considère Isabelle Drouet de la Thibauderie. « Dans le système d’évaluation actuel, il y a la possibilité de demander un commentaire à d’autres personnes sur l’évaluation d’un collaborateur (collègue, autre manager ou encore un partenaire) », indique Caroline Guillaumin, directrice des ressources humaines et de la communication du groupe Société Générale. Depuis septembre 2019, l’évaluation au sein de BNPP peut tenir compte de l’avis de plusieurs managers avec lesquels le salarié a été amené à travailler. « Ceci est facultatif et à la main du manager », précise Gianluca Almi. « Il faut prendre en compte l’évolution des modes de travail et de la relation managériale », affirme de son côté Cécile Tricon-Bossard, chez Natixis où le « cross feedback » a été instauré. « Lorsque le manager évalue la performance de son collaborateur, il va intégrer les retours de personnes qui ont travaillé avec lui durant l’année. Il fera une restitution globale de ses ‘feedbacks’ au collaborateur durant l’entretien », explique la DRH déléguée.

« En continu »

Autre nouveauté, l’entretien annuel s’enrichit d’un outil de feedback « au fil de l’eau » ou « continu ». Cet instrument déjà utilisé de longue date par les groupes d’audit ou de conseil (comme Accenture) a pour but « d’améliorer les échanges entre manager et collaborateur en les alimentant de façon plus régulière », précise Isabelle Drouet de la Thibauderie. « Dans l’univers anglo-saxon, la culture du compliment et de la reconnaissance est très naturelle dans les entreprises. En France, nous sommes influencés par une culture judéo-chrétienne qui porte plus le regard sur la faute d’un individu que sur sa réussite », commente Stéphane Moriou, fondateur de MoreHuman Partners et conférencier sur l’art du feedback. Mais, à présent, de plus en plus d’établissements
financiers se dotent de cet outil, comme BNPP où la plat-forme AboutMe permet aux managers et collaborateurs de recevoir et transmettre leur feedback pendant toute l’année. « Il est également possible d’échanger des feedbacks entre collaborateurs et de choisir de les rendre visibles, ou, pas, dans AboutMe, explique Gianluca Almi. Nous souhaitons encourager la pratique du feedback « au fil de l’eau » qui est un outil essentiel pour le développement RH de nos salariés. » Chez Natixis, un outil technologique mis en place depuis 2019 pour tous les sujets de gestion des talents comporte la possibilité de feedback continu. « L’outil est en cours de déploiement, il nous permettra de proposer cette fonctionnalité dès cette année et notre souhait est que sa pratique se généralise au sein de la banque, déclare Cécile Tricon-Bossard. Nous voulons encourager cette culture du ‘feedback’ continu car c’est une condition de succès de la gestion de projets en mode agile et du développement de modes de travail plus collaboratifs. D’autre part, les jeunes générations attendent des échanges plus réguliers avec leurs manager. C’est un outil très puissant, vecteur de performance et de développement individuel. »

« Éminemment technique »

Mais, au delà des outils, il est essentiel de former les managers à cet exercice. « Il ne s’agit pas d’exprimer des compliments ! C’est éminemment technique en réalité, avertit Stéphane Moriou. Mettre à disposition des outils afin de faciliter la pratique du ‘feedback’ est une bonne chose mais il faut surtout enseigner la technique, c’est un sujet de changement culturel. » « Pour que les collaborateurs l’adoptent, il faut bien communiquer sur le sens et l’intérêt de ce dispositif, reconnaît la DRH déléguée de Natixis. Oui, c’est un changement de culture dans l’entreprise. » Stéphane Moriou fait la distinction entre le feedback « positif » qui vise à relever les bonnes pratiques d’un salarié afin de les faire perdurer, et le feedback « constructif » qui, lui, aborde le fait de réaliser à l’avenir différemment certaines tâches dans une optique d’amélioration. « J’ai constaté que les jeunes générations sont plus en attente de ‘feedback’ positif tandis que les experts d’un métier sont plus intéressés par le fait de se perfectionner avec du ‘feedback’ constructif », dit l’expert. Manager chez Grant Thornton au sein de l’activité Transaction Services, Delphine Kopacki utilise depuis deux ans un outil dédié au feedback. « Je change d’équipe régulièrement. Pour les missions de plus de 80 heures, je réalise des ‘feedbacks’ à travers un outil en ligne que le consultant évalué remplit aussi de son côté. Il y a des critères techniques et des critères ‘soft skills’ et un espace pour écrire des commentaires », raconte la manager de 28 ans. Après avoir échangé avec le consultant, ils valident ensemble le feedback, puis celui-ci est enregistré dans le système d’information. « Cela rend le ‘feedback’ plus facile car avant j’utilisais des fichiers Excel. Le ‘feedback’ permet de faire remonter plus vite les points à améliorer, on peut rectifier des éléments en cours d’année sans attendre l’entretien annuel. Cela permet aussi de ne pas se sentir abandonné. Après, il s’agit d’une tâche qui prend du temps et il faut donc s’organiser pour bien l’effectuer. » La jeune femme ne néglige pas la partie de dialogue en direct avec le collègue qu’elle évalue. « Pour exprimer certaines choses à un manager, il faut se sentir en confiance et se sentir écouté donc l’échange qui suit la partie outil est très important. J’ai suivi des formations pour apprendre à faire des ‘feedbacks’, c’est vraiment utile car ce n’est pas la même chose d’échanger avec un client et un collaborateur, souligne-t-elle. Par ailleurs, j’ai trois filleuls au sein de Grant Thornton que je vois régulièrement, et c’est une autre façon de pratiquer le ‘feedback’. »