Quand les avocats d’affaires s’émancipent

A l’heure où se dessine un mouvement de consolidation des grandes firmes, bon nombre d’avocats d’affaires continuent à partir vent debout visser la plaque de leur propre structure à taille plus humaine. L’avocat étant un libéral dans l’âme, le fait d’entreprendre lui permet en effet de se rapprocher au plus près de sa nature intrinsèque mais surtout, changement de mœurs et d’époque oblige, de sortir du carcan des grands cabinets dont le business model consiste essentiellement à vendre du temps. Des divergences de points de vue au sein de leur ex-cabinet, ou encore un désir d’accéder à l’association, peuvent également expliquer leur démarche entrepreneuriale. Par ailleurs, il s’agit de considérer les « Millennials », ces nouvelles générations aspirant à un nouvel équilibre vie professionnelle /vie personnelle qui bousculent aussi les professions juridiques. Quelle que soit la raison, la tendance est bien là et se traduit par l’apparition d’une multitude de petites et moyennes structures sur le marché des avocats d’affaires français.

Se préparer en amont

Pour Baï-Audrey Achidi et Laure Varachas, qui étaient respectivement collaboratrices chez Linklaters et chez BDGS Associés et ont fondé BALV Avocats en novembre 2016, la motivation principale était de créer un cabinet qui leur ressemblait davantage, loin de la frénésie et du côté impersonnel des grosses structures. « Nous souhaitions nous retrouver dans un environnement plus dynamique et agile que dans les grandes entités où la prise de décision est assez longue, mais aussi plus moderne, dans la mesure où nous faisons partie d’une génération pour laquelle la dématérialisation et l’utilisation d’outils digitaux paraissent essentielles », explique Baï-Audrey Achidi. « En outre, nous voulions nous approprier totalement notre projet. Avoir les clés de la maison, en quelque sorte ». Bien sûr, une telle prise de risques implique de bien s’être préparé en amont. Rares sont les avocats d’affaires qui partent la fleur au fusil et sans filet, avec leur seul courage en bandoulière. Outre un nécessaire questionnement sur le positionnement et la valeur ajoutée de sa société, certains, comme Baï-Audrey Achidi, préparent leur grand saut de manière réfléchie et stratégique. « Chez Linklaters, j’ai également dirigé le département marketing où je me suis retrouvée en charge du développement, de la communication et de l’événementiel. Compléter ma formation en droit par une telle expérience était pour moi un préalable important à notre installation et à la gestion de notre propre cabinet ».

Nicolas Herzog a pour sa part créé à la fin 2016 H2O, cabinet spécialisé en droit du numérique et de la propriété intellectuelle. Grâce à ses précédentes expériences en tant que directeur de missions rattaché au département IP/IT chez Racine, puis de fondateur d’un département dédié au droit de l’innovation et de l’immatériel chez Vaughan Avocats, il avait également pris soin pendant plusieurs années de se constituer un fonds de commerce bien à lui. « Depuis le début de ma carrière, j’avais cette volonté de partir un jour ou l’autre fonder ma propre structure, dévoile-t-il. J’ai donc tout de suite tenté de développer ma clientèle personnelle en ciblant principalement des institutionnels et des sociétés importantes. Mais pour cela, il était nécessaire que je me forme au préalable dans un certain nombre de grands cabinets ». Une clientèle qu’il s’agit justement de bien prendre en compte avant de se lancer. Car sans fidélisation préalable, les dossiers ont bien du mal à tomber dans l’escarcelle des nouveaux venus, aussi complémentaires de leurs aînés soient-ils. Cela, Laurent Vandomme, fondateur de Sinclair Legal, l’a bien compris. Après dix-sept ans à exercer comme associé dans des firmes telles que Herbert Smith Freehills et Jones Day, il est parti en janvier 2016 fonder son cabinet dédié à la structuration et à la réalisation de projets sur le continent africain, après avoir sondé ses clients en amont, « pour savoir s’ils me suivraient si je quittais Jones Day. Tous m’ont répondu oui, et tous m’ont suivi. Je pensais pourtant que certains clients, notamment les grands groupes et les institutionnels, étaient attachés à la signature Jones Day. Finalement, ils ont été les premiers à me conforter dans mon choix et à me rassurer », raconte l’avocat. Très attachés à l’intuitu personæ, les clients sont en effet aujourd’hui également de plus en plus demandeurs d’offres alternatives et de structures d’honoraires innovantes, différentes de la facturation à l’heure pratiquée par les gros acteurs. « Je leur propose des forfaits, des success fees ou encore des reports de facturation en fonction de l’évolution des dossiers et de leurs contraintes budgétaires, poursuit Laurent Vandomme. Après un an et demi d’activité, je suis convaincu que la meilleure façon de coopérer avec ses clients est de partager avec eux les risques et les succès. »

Pour autant, se lancer dans l’aventure entrepreneuriale revient également à s’exposer à de nombreux risques, notamment financiers. Mais aussi, alors que les grandes structures ont l’avantage de permettre aux avocats de ne se concentrer que sur leurs dossiers grâce à des équipes support étoffées, à se retrouver en première ligne au plan de la réputation à bâtir, du marketing et du business development. Une situation qui, en plus des clients à traiter, peut s’avérer chronophage. « Certes, cela demande du temps et de l’énergie, mais nous étions conscientes de tout cela au moment de notre installation, tempère Baï-Audrey Achidi. Il n’y a pas eu de surprises. Mais comme nous venons de prendre des locaux plus spacieux, nous allons pouvoir intégrer prochainement un stagiaire et un collaborateur et, pourquoi pas, d’autres associés dans des domaines complémentaires aux nôtres. Mais nous ne voulons pas nous précipiter et bien choisir les personnes qui nous rejoindront, afin qu’elles nous correspondent en termes d’exigence et de valeurs humaines et qu’elles adhèrent à notre projet ».

Prendre le temps de choisir ses nouvelles recrues est en effet un luxe que peuvent s’accorder les plus petites structures, elles qui n’aspirent pas à rivaliser avec les géants full-service et présentent davantage de souplesse. « Aujourd’hui, la société compte deux collaborateurs et une assistante. C’est un petit commando de choc qui reflète bien notre façon de travailler pour les clients, bien loin des armées mexicaines des gros cabinets », se réjouit Laurent Vandomme. Dans l’idéal, il voudrait compter environ trois associés et une dizaine de collaborateurs au sein de Sinclair Legal. Concernant leur rémunération, il a déjà sa petite idée. « J’envisage un système hybride à mi-chemin entre le « lockstep » (répartition des revenus par associé, NDLR) et le « eat what you kill » (basé sur les honoraires individuels, NDLR). L’idée est d’avoir une rémunération de base garantie, mais le mérite ne doit pas non plus être totalement mis de côté ».

Modèle de revenu

Chez H2O, Nicolas Herzog a plutôt opté pour une sorte de « eat what you kill » incitatif et amélioré : « Nous fixons un minimum de revenus par mois afin qu’en cas de coup dur, l’associé puisse avoir une base de rémunération qui sera prise en charge par les autres membres. En ce qui concerne les collaborateurs, nous pensons qu’il est important de les valoriser en leur laissant récupérer, à partir d’une certaine seniorité, 30 % de ce qu’ils facturent pour le cabinet au-delà d’un certain ratio de rentabilité ». Côté organisation, exit le système pyramidal classique répandu chez les grands du secteur. Dans la majorité des cabinets entrepreneuriaux, c’est la transversalité et le modèle collégial qui sont privilégiés. « Nous souhaitons parvenir à développer une plate-forme collaborative et transversale. Le but est d’échapper à la pyramide classique avec, tout en haut, ‘Dieu tout puissant’, glisse Nicolas Herzog. Par ailleurs, nous sommes 100 % dématérialisés et le télétravail fait partie de nos habitudes. »

Ainsi, en venant insuffler de la modernité et une culture d’entreprise différente dans leur métier, les avocats entrepreneurs rebattent les cartes du modèle économique des géants du droit des affaires. Fers de lance de la profession d’avocat d’affaires de demain, ils se doivent d’être aussi à l’aise avec leurs clients qu’avec la gestion, la communication et la comptabilité. Un seul mot d’ordre les anime, la polyvalence.