Le nouveau CCF repart en conquête

En reprenant le réseau de HSBC en France, My Money Group et son actionnaire, le fonds Cerberus, ont fait un pari : créer une banque patrimoniale de référence à même de creuser son sillon dans un marché dominé par des mastodontes généralistes. Depuis le 1er janvier 2024, la marque centenaire CCF, pour Crédit Commercial de France, s’est réinstallée dans le paysage en prenant possession de ses 235 agences.

Malgré quelques irritants relevés par la clientèle, comme la suppression de DAB dans de nombreuses agences parisiennes, le cap a été passé sans encombres. La preuve, selon le directeur général du CCF Niccolo Ubertalli, la banque n’a enregistré que 1,4% de pertes sur ses dépôts – en grande partie, des dépôts à terme -, contre 10% en moyenne pour des migrations bancaires de ce type. Le nombre de réclamations traitées par le réseau a, quant à lui, baissé de 40% en six mois.

Aussi complexe soit-elle, la bascule informatique n’est pas le seul défi pour le management de la banque. Il lui faut désormais en faire un objet rentable, non seulement en fidélisant la clientèle mais surtout en l’équipant. La priorité : le développement commercial. Le directeur général du CCF, qui pilotait jusqu’en juillet 2022 les activités italiennes d’UniCredit, croit pour cela dans « l’agilité d’une banque à taille humaine ».

La machine du crédit repart

La dynamique commerciale a été relancée sur la collecte de fonds, comptes-titres et assurance, mais aussi sur le crédit immobilier. Alors que la machine s’est dégrippée grâce aux premières baisses de taux, le CCF a enregistré au mois de juin « une production record depuis plus de deux ans ». A 208 millions d’euros, elle a été multipliée par dix depuis le début de l’année.

La barre fixée par Niccolo Ubertalli est haute : il ambitionne d’atteindre l’équilibre des comptes à fin 2026. De son côté, la banque privée Milleis, lancée en 2017 par le fonds Anacap après le rachat de Barclays France, n’a enregistré son premier bénéfice qu’en 2023…

Les agences piloteront leur PNB

Pour y parvenir, il n’est pas question d’emprunter la même voie que des néobanques dont le coût d’acquisition de la clientèle est très élevé, mais de miser sur « la qualité de service, la réactivité de nos conseillers et l’offre sur l’étagère », détaille Niccolo Ubertalli. Et d’ajouter : « Contrairement aux réseaux des banques universelles qui adressent également une cible patrimoniale parmi d’autres, le CCF est entièrement dédié à cette clientèle. Nous travaillons véritablement en architecture ouverte. Puisque nous n’avons pas de produits maison, nous poussons les meilleurs produits de nos partenaires, Goldman Sachs, Pictet, Morgan Stanley ou Neuberger Berman, en fonction du profil et de l’intérêt du client».

Le directeur général du CCF, qui a présenté ses grandes orientations stratégiques aux élus du CSE le 23 juillet en attendant un plan plus élaboré à l’automne, croit aussi à la force du modèle relationnel. Il veut, pour cela, déléguer le pouvoir de décision aux agences et faire de leurs directeurs de véritables entrepreneurs pilotant localement leur produit net bancaire (PNB). « C’est bien plus efficace que de fixer des objectifs de ventes par familles de produits », estime Niccolo Ubertalli.

Quelle optimisation pour le réseau ?

A l’heure où ses concurrents taillent dans leurs réseaux domestiques, le dirigeant insiste également sur « la force que représentent les 3.000 collaborateurs du CCF qui ont fait le succès de cette migration ». Tandis que le coefficient d’exploitation des banques françaises a atteint le record de 73% en 2023, Niccolo Ubertalli ambitionne, à terme, d'être plus efficace. Au prix d’une rationalisation du réseau d’agences ? « Il n’y a pas que la réduction des coûts, on peut aussi agir sur la croissance des revenus », se défend-il, tout en reconnaissant qu’une optimisation du maillage est possible. A Paris, à peine reprises et passées sous enseigne CCF, des agences ont déjà fermé.

Le directeur général, qui a supprimé plusieurs échelons de décision et dirige lui-même le réseau, affirme vouloir fidéliser ses salariés et leur permettre de monter en compétences. Signe de cet investissement dans le capital humain, il injecte 7 millions d’euros dans une « CCF Académie» installée à Fussy dans le département du Cher. Une école de formation en 100% présentiel.

Si l’accent est mis sur la croissance organique, Niccolo Ubertalli ne se dit «pas fermé à la croissance externe si elle fait sens industriellement ». Alors que le CCF distribue encore les produits de HSBC Assurances Vie - qui n’avait pas été cédée par la banque britannique - il pourrait être intéressé par le rachat d’une compagnie d’assurance. Un marché sur lequel les banques françaises sont très actives. En témoigne la reprise de Neuflize Vie par BNP Paribas.

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