Des CGP de plus en plus « pro »

« Avec une progression de plus de 2 % du nombre des entreprises, et une croissance probablement supérieure à 5 % des parts de marché, l’activité est restée bien orientée en 2018 pour les cabinets de conseil en gestion de patrimoine (CGP). » Formulé par David Charlet, président de l’Association nationale des conseils financiers (Anacofi), ce constat confirme la montée en puissance régulière de ces experts patrimoniaux, regroupés au sein de 3.985 entreprises, selon l’Autorité des marchés financiers (AMF). « Les CGP bénéficient d’abord du retrait des banques, qui sont en train de multiplier les fermetures d’agences, souligne-t-il. Les campagnes de publicité TV des associations professionnelles ont aussi contribué à offrir plus de visibilité au métier qui se développe en attirant de nouveaux clients et en captant des parts de marché, notamment dans l’assurance-vie et l’immobilier neuf. »
La croissance du nombre de cabinets est, elle, alimentée par les reconversions qui ont toujours constitué le principal carburant de ce secteur. Un chemin qu’a emprunté Bérengère Sainte-Croix, 44 ans, fondatrice du cabinet BSC Patrimoine. Diplômée d’une maîtrise en gestion et marketing de l’IECS Strasbourg, elle a exercé plusieurs métiers dans la grande distribution, l’industrie et le secteur hôtelier, avant d’intégrer la banque privée de Barclays en 2011 comme CGP. « Après avoir décroché le certificat en gestion de patrimoine de Juriscampus, cette première expérience était pour moi l’opportunité de découvrir le métier et d’approfondir ma culture financière, explique Bérengère Sainte-Croix. Mais en tant qu’ancienne chef de projet Six Sigma (méthode orientée qualité, NDLR), j’ai toujours placé mes clients au centre de tous les processus. Je n’étais donc pas très à l’aise avec l’idée de leur vendre des produits à tout prix. Et en 2014, j’ai décidé de lancer mon propre cabinet afin d’être plus en phase avec mes valeurs. »

Professionnaliser les processus

Le dynamisme de l’activité s’inscrit dans un contexte de profondes évolutions pour cette profession soumise, elle aussi, à la baisse des taux et des marges, au renforcement de la pression réglementaire et à une transformation digitale qui s’est accélérée ces cinq dernières années. Ce cocktail a affecté l’exercice même du métier, comme le constate Bérengère Sainte-Croix. « Aujourd’hui, il est quasiment impossible de se lancer seul comme j’ai pu le faire en 2014, et d’exercer de manière isolée. La mise en conformité, les licences logicielles, les assurances, les formations obligatoires représentent un budget conséquent et une charge de travail énorme. Je l’atténue en me faisant accompagner par l’Anacofi, qui me fournit un support pédagogique et juridique, et par le groupement CGP Entrepreneurs, qui met à ma disposition les outils digitaux, les supports contractuels et une offre de formation sans lesquels je ne pourrai plus exercer. »
Cette nécessité de professionnaliser les processus a obligé les acteurs à se structurer, comme le reconnaît Marc Mesnil, président du cabinet du même nom. « Après avoir exercé seul pendant près de trente ans, j’ai recruté ces dernières années une assistante pour gérer l’accueil et l’administratif. Assistante que j’ai dû remplacer car, après l’obtention en alternance de son master en sciences des finances de l’Iseg Finance, je l’ai promue CGP junior. Elle m’épaule désormais dans l’élaboration des documents techniques et le développement d’une nouvelle spécialité : la gestion du patrimoine des personnes vulnérables sous tutelle ou curatelle. »
Sur un marché du recrutement très compliqué, les cabinets de CGP doivent se battre pour attirer les talents, comme le confirme David Charlet. « La grande majorité des diplômés des masters ou DU en gestion de patrimoine préfèrent toujours rejoindre l’univers plus classique et sécurisant des banques privées ou des assurances, qui se révèle aussi plus rémunérateur en début de carrière avec des salaires d’embauche de 10 % à 20 % supérieurs à ceux proposés par les cabinets de CGP. » Autre problème évoqué par Patrick Butteau, directeur général de CGP Entrepreneurs, qui fédère 320 structures : « Nombre de cabinets de petite taille renoncent à recruter parce qu’ils n’ont pas la surface financière pour assumer la rémunération d’un jeune diplômé. Celle-ci comprend un fixe de 28.000 à 30.000 euros, auquel il faut ajouter un intéressement qui oscille entre 15.000 et 20.000 euros en fonction des performances. »
De fait, l’alternance constitue la principale porte d’entrée des jeunes désireux de rejoindre les cabinets de CGP. « Allure Finance est en général bien placé dans les classements et nous commençons à voir arriver des candidatures spontanées d’étudiants disposés à nous rejoindre pour décrocher leur master 1 ou 2 en gestion de patrimoine, confirme Edouard Petitdidier, président de ce cabinet qui emploie sept collaborateurs, dont cinq conseillers. Le dernier que nous avons intégré nous avait été recommandé par un client et a été embauché après avoir obtenu son master 2 en alternance au cabinet. »
Les opérations de rachats ou de fusions entre cabinets permettent à ces derniers de capter des profils plus expérimentés, tout aussi rares sur le marché. Carole Pagès, 44 ans, a vécu cette expérience en 2013, et en a profité pour donner un tournant à sa carrière : « Après avoir travaillé comme CGP pendant quinze ans dans la filiale d’un grand groupe, la perspective de ne plus pouvoir exercer mon métier en toute indépendance m’a incitée à partir, raconte cette diplômée du DESS en gestion de patrimoine de l’université de Montpellier. Comme une quinzaine de mes collègues, j’ai décidé de rejoindre le projet de développement de Cyrus Conseil dirigé par Meyer Azogui. Et au bout d’un an et demi, j’ai été nommée directrice associée. »
« Cette tendance à associer les membres de l’équipe se retrouve dans de nombreux cabinets où vous avez d’ailleurs autant d’associés que de salariés », constate David Charlet. Pour fidéliser ses meilleurs éléments, Allure Finance a ainsi fait monter à son capital sa meilleure conseillère et sa responsable du service client. « Lorsque vous avez la chance de dénicher la perle rare, l’association à la stratégie et au résultat du cabinet reste le meilleur levier de fidélisation », confie Edouard Petitdidier.

Chef d’orchestre

Très active au sein de l’équipe des 25 associés du groupe Cyrus, Carole Pagès a conservé la gestion d’un portefeuille de 200 clients dotés de patrimoines compris entre 500.000 et 4 millions d’euros. « Mon quotidien est rythmé par les rendez-vous de suivis clients et de prospection, où je présente l’audit du patrimoine professionnel et personnel du prospect et la stratégie que je compte déployer. » Le sens du contact est une qualité essentielle pour réussir en tant que CGP. « Si vous n’aimez pas les gens, si vous n’êtes pas curieux et toujours en quête d’innovation et que vous n’éprouvez pas le besoin de vous autoformer en permanence, ce métier n’est pas fait pour vous », prévient Carole Pagès, qui apprécie sa position de « chef d’orchestre » du patrimoine de ses clients. « Lorsque je rédige un diagnostic patrimonial et que je propose une stratégie, c’est toujours en pluridisciplinarité avec un expert-comptable et un avocat fiscaliste afin de délivrer, en toute indépendance, le meilleur conseil possible, et de donner du sens au patrimoine du client », précise-t-elle. « Nous avons aussi la chance d’exercer un métier où chaque client est unique, ajoute Bérengère Sainte-Croix. Entre un jeune médecin de 30 ans qui désire construire un patrimoine immobilier et un chef d’entreprise de 50 ans qui souhaite se constituer des revenus complémentaires pour sa future retraite, les arbitrages sont toujours différents. »
L’avenir semble prometteur. Dans cinq ans, Bérengère Sainte-Croix se voit toujours à la tête de son cabinet : « Pour accélérer sa croissance, j’entends d’ailleurs développer une clientèle de chefs d’entreprise, en investissant notamment les champs de l’épargne salariale et de la trésorerie d’entreprise. » A 65 ans, Marc Mesnil commence, lui, à se pencher sur la transmission de son cabinet. « Je m’apprête à intégrer un second CGP afin de constituer un binôme qui pourra me succéder lorsque je déciderai de passer la main. Mais si ma santé me le permet, je compte bien travailler encore pendant cinq ou six ans pour aider l’équipe à réussir ces passages de relais. ».