Manager, un travail d’équilibriste

La crise du Covid-19 n’a pas subitement déclenché les réflexions sur le sujet. Mais en faisant sauter les derniers verrous du travail à distance, elle a accéléré ou conforté la dynamique : dans la banque et l’assurance, la transformation managériale est en marche. Une récente étude de l’Observatoire des métiers de la banque menée par BPI Group met d’ailleurs en lumière le rôle fondamental des managers dans un contexte de changements tous azimuts. Evolutions réglementaires, digitales, métiers, générationnelles, sociétales et aujourd’hui sanitaires : la fonction managériale est sur tous les fronts. Et le registre « Command & Control » a du plomb dans l’aile.

A la Société Générale (41.000 collaborateurs en France), le livre blanc « Future of work » , élaboré en juin 2020 après une consultation interne, a d’ores et déjà servi de point d’appui pour l’élaboration de l’accord télétravail signé au mois de janvier. Accord qui a entériné, jusque dans la banque de détail, « de nouveaux modes de fonctionnement, déjà engagés sur certaines lignes métiers », précise Clémence Le Rhun, directrice de cabinet de la DRH, Caroline Guillaumin.

Pour les managers de la Société Générale, le changement s’opère à différents niveaux : « La reconfiguration du travail a renforcé le besoin de simplifier ou de revoir les processus afin de gagner en agilité », expose-t-elle. L’animation d’équipes travaillant en mode hybride (la moyenne de jours télétravaillés passe de un à deux jours hebdomadaires avec un minimum de 40 % de présence sur site sur quinze jours) nécessite également de « développer le management par objectifs, ce qui implique la confiance à l’égard des collaborateurs et leur responsabilisation ». S’y s’ajoute, dans le contexte actuel, une vigilance accrue quant aux risques psychosociaux (RPS).

« Nous avions déjà identifié toutes ces dimensions, assure Clémence Le Rhun. Nous sommes plutôt dans l’accélération d’un mouvement qui était enclenché. Et tout le monde a compris qu’on ne reviendrait pas en arrière. » Au-delà du livre blanc, la réflexion, coordonnée par la DRH, la direction immobilière et la DSI, se poursuit pour affiner les nouvelles organisations du travail et piloter les différents axes de transformation, que ce soit en termes d’espaces, d’équipements, d’accompagnement des managers, etc. Avec une réduction à terme des niveaux hiérarchiques ? « Nous voulons, certes, rationaliser la structure organisationnelle quand cela fait sens, mais nous serons plus sur de l’ajustement qu’autre chose. » La banque réfléchit en revanche à des manières de travailler « plus transversales et agiles pour faire face aux priorités de manière cohérente ».

Encore faut-il entretenir la flamme de ce qu’Isabelle Auroy, directrice de projet et de développement de BPI Group, considère comme des « artisans de l’équilibre », constamment à cheval entre expertise et management, autonomie et contrôle, proximité et distance... Une fonction difficile, qui a d’ailleurs perdu de son attrait – selon une étude Apec de décembre 2019, les non-cadres se lanceraient plus volontiers dans l’animation d’équipes projet – et qui a besoin d’être revalorisée et accompagnée en conséquence. « Le management s’apprend et se travaille », estime Isabelle Auroy.

Un nouveau rôle de coach

Avant même l’arrivée du coronavirus, CNP Assurances (3.000 salariés dont 400 managers en France) avait fait évoluer ses formations managériales. Au menu : « manager dans un environnement complexe et incertain » ou encore « adapter sa posture managériale et son intelligence émotionnelle ». De nouvelles offres qui constituent l’un des volets du programme « Open management » mis au point par l’assureur en collaboration avec des managers de terrain.

Celui-ci intègre des ressources en ligne poussées par mail en fonction de l’actualité du moment, mais aussi du coaching, également en ligne, accessible au cas par cas après validation du N+1 et de la DRH – dispositif qui vient de faire l’objet d’une expérience pilote. Enfin, l’assureur va tester, avec l’appui d’une quarantaine de managers volontaires, une nouvelle prestation de « codéveloppement », une démarche d’origine québecoise permettant à un manager « client » de s’appuyer sur ses pairs pour résoudre un problème.

Par ailleurs, depuis fin 2020, des webinaires portant sur les risques psychosociaux (RPS), adaptés à chaque direction, apprennent aux managers à repérer les signaux faibles, en les engageant à passer la main aux RH si nécessaire. Et en réponse à un besoin exprimé lors des dernières enquêtes internes, des cercles d’échanges de pratiques, élaborés en amont de manière collaborative, sont proposés à la population managériale. Le premier d’entre eux, organisé à distance en mai 2020, visait à préparer le retour des salariés sur site. Le second, en septembre dernier, portait sur les nouvelles dispositions de l’entreprise en matière de télétravail.

« Nous voulons faire en sorte que les managers se parlent de management et que cela devienne un sujet de travail, au même titre que l’opérationnel », expose Salah Bellili, responsable développement du management. « La mise en place de la démarche Open management nous a donné un temps d’avance pour faire face à la crise, considère la DRH de CNP Assurances, Bérengère Grandjean. Elle traduit le nouveau rôle du manager lié aux évolutions des métiers et des activités : le coach d’un collectif de travail qui doit atteindre un certain niveau de performance. Et dont nous attendons, à l’avenir, qu’il devienne encore plus un partenaire de la politique RH de l’entreprise. »

Pour aller plus loin, l’étude de l’Observatoire des métiers de la banque, BPI Group dans la version digitale de L’AGEFI HEBDO

www.agefi.fr