M&A, la quête d’équilibre

Semaines de travail de plus de 100 heures, pression psychologique et physique des managers… En mars dernier, treize analystes première année de la banque d’affaires Goldman Sachs dénonçaient dans un diaporama envoyé à leur direction des conditions de travail jugées « inhumaines ». Dans ce document ayant fuité sur les réseaux sociaux, les juniors réclamaient la semaine de… 80 heures et le retour du repos obligatoire du vendredi 21 heures au dimanche matin supprimé pendant la pandémie ! Huit mois après la fronde, quel bilan en tirer ? Les hausses de salaires de 30 % concédées l’été dernier par la banque d’affaires new-yorkaise n’ont visiblement pas suffi à éteindre l’incendie. D’après le New York Magazine et le New York Post, au moins cinq des treize analystes juniors auraient depuis quitté le navire.

De ce côté de l’Atlantique, les boutiques M&A (fusions-acquisitions) françaises ne se bousculent guère au portillon lorsqu’on les invite à réagir sur cet épisode. Hadrien Mollard, managing partner d’Oaklins, est l’un des rares à avoir accepté de s’exprimer sur le sujet. Et il ne cache pas son incrédulité. « En fusions-acquisitions, les places sont chères et ce n’est un secret pour personne qu’il faut travailler beaucoup… Lorsque vous intégrez une banque d’affaires comme Goldman Sachs, qui constitue pour beaucoup le Graal, vous savez donc à quoi vous attendre. » Olivier Dardel, président de Cannacord Genuity France, choisit, lui, de manier l’humour. « Quand ils sont rentrés chez Goldman Sachs, ils étaient probablement mal informés…, plaisante-t-il. Plus sérieusement, notre industrie a toujours fonctionné comme cela. Et s’il y avait un autre moyen de pratiquer notre métier, cela se saurait. C’est donc un peu comme si vous vous plaigniez du froid lorsque vous êtes aux sports d’hiver… »

Olivier Dardel reconnaît toutefois que le malaise exprimé ne doit pas être sous-estimé. « D’abord parce que, aujourd’hui, il est très compliqué d’attirer les talents dans une industrie comme la nôtre qui est rémunérée essentiellement au résultat. Ce qui nous oblige à prendre un certain volume de dossiers, sachant que tous n’iront pas au bout, confie le président de Cannacord Genuity. Ensuite parce que les jeunes n’ont plus la même perception de la valeur travail que les générations précédentes. Pour eux, le salaire et la gestion d’une carrière sur la durée ne sont plus des finalités en soi. Ils sont en quête d’équilibre et de sens. La question étant de savoir si c’est principalement à l’entreprise de donner du sens à la vie de ses employés. Je n’en suis pas sûr. D’autant que ces mêmes jeunes sont capables de sacrifier ce fameux équilibre pour créer leur start-up dans laquelle ils travailleront beaucoup plus pour gagner moins… »

Pour Hadrien Mollard, l’une des réponses à apporter aux problèmes soulevés est managériale. « C’est vrai que la semaine de 70-80 heures est souvent une réalité, mais pas tout le temps, et tout le monde est logé à la même enseigne, les analystes comme les managing partners », assure-t-il. Olivier Dardel est sur la même longueur d’ondes. Pour lui, plus que la charge de travail, c’est la qualité du management dans les grandes banques d’affaires qui est en cause. « La plupart du temps, sont promus ceux qui génèrent le plus de chiffre d’affaires mais qui ne sont pas forcément de bons managers, proches de leurs équipes. Dans une structure à taille humaine comme la nôtre, la proximité est plus facile à instaurer. Chez nous, les juniors se sentant submergés savent qu’ils peuvent aller voir leur directeur. Celui-ci leur indiquera ce qui doit être traité en priorité et ce qui peut attendre le lendemain. »

Rigueur et souplesse

Pour répondre à la quête d’équilibre exprimée par les juniors, les boutiques M&A misent aussi sur la flexibilité. « Dans une équipe, tout le monde ne place pas le curseur au même endroit, observe Hadrien Mollard. A titre d’exemple, nous avons un analyste qui nous a expliqué lors de son entretien d’embauche que deux fois par semaine, il souhaitait dîner tôt avec sa copine. Nous avons trouvé cela formidable. » Chez Oaklins, les horaires s’adaptent aux situations, aux périodes… « En période de ‘rush’ ou aux moments clés d’une opération, tout le monde est sur le pont, reconnaît Hadrien Mollard. Mais le reste du temps, nous ne sommes pas là pour vérifier les horaires des uns et des autres. Un junior qui veut partir à 19h n’a pas besoin de demander l’autorisation. L’essentiel étant qu’il rende son travail dans les délais et avec la qualité attendue… Ce principe vaut aussi pour ceux qui télétravaillent un ou deux jours par semaine…  » Les collaborateurs peuvent également, s’ils le souhaitent, s’accorder une pause dans la journée pour faire du sport. « Nous avons même pris des abonnements à l’année au Racing pour qu’ils puissent aller jouer au tennis », ajoute Hadrien Mollard.

Dans les bureaux, l’ambiance a aussi changé. « Cela fait maintenant plusieurs années que nous n’imposons plus le port du costume-cravate pour les hommes, et du tailleur pour les femmes, souligne Olivier Dardel. Beaucoup viennent en jean-baskets lorsqu’ils n’ont pas de rendez-vous programmés avec les clients. Et la plupart travaillent en musique avec le casque sur les oreilles… » Signe des temps, Oaklins a nommé une responsable du bien-être. « Si l’on veut des collaborateurs performants et endurants, il faut aussi soigner le cadre de travail car nous sommes convaincus que les gens heureux travaillent mieux, estime Hadrien Mollard. C’est notre responsable bien-être qui a décoré les bureaux avec des plantes vertes, installé une table de ping-pong, et qui s’occupe d’organiser les pots pour les anniversaires, le dîner de Noël, le séminaire annuel au ski… C’est aussi elle qui nous alerte lorsqu’elle sent qu’un junior donne des signes de fatigue. Son manager l’invitera alors à rentrer chez lui pour se reposer. »