La réorganisation à la tête de Pernod Ricard conforte la stratégie

Pernod Ricard encaisse les chocs. Chamboulé par le décès brutal mi-août de Patrick Ricard, son président, le groupe de spiritueux a réorganisé sa gouvernance en quelques jours. La succession assure la continuité à la tête de la société tout en réaffirmant le pouvoir de la famille fondatrice.

Alors que la présidence revient à Danièle Ricard, la sœur de Patrick, Alexandre Ricard, leur neveu, a été nommé directeur général délégué. Ayant fait toutes ses classes dans l’entreprise familiale, notamment à la tête du réseau de distribution, Alexandre Ricard prendra la pleine direction générale en janvier 2015, en remplacement de Pierre Pringuet, dont le mandat arrivera alors à échéance.

Cette transition accélérée mais sereine illustre aussi la bonne santé du groupe. Malgré les pressions économiques environnantes, Pernod Ricard a dégagé lors de l’exercice 2011-2012, clos le 30 juin, ses meilleurs résultats depuis 2008: croissance de 8% du chiffre d’affaires, à 8,2 milliards d’euros, hausse de 9% du résultat opérationnel courant, à 2,1 milliards, le tout avec un important effort de désendettement, la dette nette ayant été réduite de 385 millions d’euros, à 9,3 milliards. Elle représente 3,8 fois l’excédent brut d’exploitation, contre 4,4 fois un an auparavant. Tombé sous le seuil de 4, le ratio déclenchera une diminution de la marge du crédit syndiqué de 15 points de base en 2012-2013 précise le groupe.

Fort de ces résultats, et même s’il ne souhaite pas encore fournir d’indication chiffrée sur le nouvel exercice, Pernod Ricard s’estime en mesure de contrecarrer de futurs chocs. «Nos moteurs de croissance, à savoir les pays émergents, les Etats-Unis et les marques premium, ne vont pas changer», explique Gilles Bogaert, le directeur financier du groupe. De même, malgré la flambée du prix de certaines céréales, le dirigeant estime que, du fait de son positionnement, Pernod Ricard «a la capacité d’augmenter les prix pour compenser les quelques variations que nous pourrions constater sur les approvisionnements».

Enfin, s’il n’est pas question de remettre en cause «la stricte discipline financière», Gilles Bogaert n’exclut pas de «saisir des opportunités, tactiques, ciblées, sur nos marchés en croissance, les émergents ou les Etats-Unis par exemple, et sur des marques haut de gamme».