Osez le feedback !

Chronophage », « technocratique », « laborieux », « démotivant », « source de tensions »... Les qualificatifs employés par les financiers quand ils sont interrogés sur l’entretien annuel d’évaluation (EAE) sont éloquents : ce rituel « RH » est mal vécu. Par les salariés, mais aussi par les managers qui les évaluent. « Une évaluation qui se termine par la fixation de 20 objectifs pour un collaborateur, ce n’est pas réaliste », soupire la DRH d’une institution financière. Pour retrouver du sens et de l’utilité dans cet outil, les acteurs de la finance ont donc décidé de donner un coup de fouet à leurs traditionnels « EAE ». L’une des principales nouveautés est le « feedback », soit l’idée que managers et collaborateurs réalisent des points rapides, réguliers et, souvent formalisés, sur la conduite du travail. L’objectif : transformer une évaluation rigide et pesante en un rendez-vous efficace, agréable et en phase avec les nouvelles technologies.

EY a été l’un des premiers, en septembre 2017, à sauter le pas vers le feedback. « C’est à cette date que nous avons lancé notre nouveau système d’évaluation ‘Lead’, explique Audrey Deconclois, DRH du groupe d’audit. Chaque trimestre, les personnes échangent en face à face avec un parrain qui est un collaborateur senior dédié à leur développement professionnel. Cette rencontre est basée sur les ‘feedback’ rassemblés dans un outil où l’on note ce qui s’est passé sur les trois derniers mois : le comportement avec le client et les collègues, les éléments quantitatifs... Ensuite, sont fixées les activités des trois prochains mois : les types de missions, les formations, les présentations à faire... Cet échange vise aussi à recueillir les aspirations de la personne, ses envies pour son développement prospectif. » « Je viens de réaliser le premier cycle d’échanges avec mes quatre filleuls, raconte Cindy Huynh, senior manager chez EY. Le fait de se parler régulièrement, de façon organisée et précise, instaure un bon climat de travail et un dialogue constructif car je ne suis pas là pour évaluer les filleuls mais pour recueillir auprès d’eux des éléments d’informations. »

Au fil de l’eau

Pour « Performance Experience » déployé depuis le 1er juin 2017, Deloitte a choisi l’analogie avec l’hôtellerie. « Cet outil repose avant tout sur le ‘feedback’, déclare Sophie Lethimonnier, sa DRH. Lorsqu’une mission commence, un ‘check-in’ est prévu entre le ‘team leader’ (responsable qui pilote la mission) et le ‘team member’ (collaborateur) : il s’agit de fixer des objectifs, de voir comment il va pouvoir contribuer à la réalisation de la mission, en remplissant un court formulaire de deux questions. A la fin de la mission, un ‘check-out’ consistera en un bilan, là aussi formalisé dans un formulaire léger (6 ou 7 questions). Le but du ‘check-out’ est également d’évoquer le développement professionnel. » Ce n’est pas tout : parallèlement, le « team leader » remplit un « performance snapshot ». « C’est un questionnaire de quatre questions assez directes, détaille Sophie Lethimonnier. Par exemple, « est-ce que je veux à nouveau travailler avec ce collaborateur ? », « est-il prêt à être promu ? », « performe-t-il ou non ? ». Il s’agit là d’apprécier sa performance. Les réponses seront ensuite partagées en comité de carrière, qui se réunit annuellement ». Le salarié évalué a accès aux informations des « check-in » et « check-out », mais pas à celles du « performance snapshot » « qui sont plus sensibles, justifie la DRH. Néanmoins, ces informations doivent être le reflet du ‘check-out’ et, pour moi, c’est une bonne pratique que le manager partage ce qu’il a mis dans le ‘performance snapshot’ s’il se sent à l’aise pour le faire ». Bertrand Lancien, manager finance transformation chez Deloitte, apprécie ce dispositif qu’il a testé quelque temps avant son lancement : « L’outil est simple et la mécanique vertueuse. On gagne du temps à dire les choses au fur et à mesure aux collaborateurs. Le côté ‘au fil de l’eau’ est aussi plus factuel, on juge moins et on se pose les bonnes questions. La relation est plus saine car on demande au manager d’avoir du courage managérial, de ne pas attendre ». Depuis novembre 2017, PwC a inauguré « Snapshot », une application, développée en interne, accessible sur ordinateur, smartphone et tablette. « Cette application est à la main du collaborateur car c’est lui qui initie une demande de ‘feedback’ à son manager et/ou responsable de mission. Il peut le faire aussi souvent qu’il le souhaite, précise Valérie Vezinhet, DRH de PwC France. Ensuite, le manager reçoit un e-mail lui demandant de compléter le ‘feedback’, qui porte sur des éléments de comportements, comme le ‘business acumen’ (valeur ajoutée pour le client) ou les relations interpersonnelles. Il y a cinq dimensions à compléter, avec un nombre de caractères limité, pour favoriser la rapidité et l’agilité de la rédaction des ‘feedback’. » Abdelhamid Daoud, 34 ans, senior manager département transactions, est un utilisateur satisfait. « L’application est très visuelle, un peu comme un jeu vidéo, et agréable à utiliser, dit-il. Le nombre de caractères est réduit lorsqu’on complète les différents champs, c’est rapide. Avant, je recevais un document très long à remplir, c’était fastidieux ! Grâce à Snapshot, je donne des axes d’amélioration aux plus jeunes collaborateurs qui démarrent dans le métier. » Chez Mazars, le feedback permanent a été lancé en janvier 2018. « Nous avons abandonné les fiches d’évaluation et leur côté scolaire pour un outil digital qui permet de collecter et d’envoyer des retours spontanés, explique Mathilde Le Coz, directrice développement des talents et innovation RH du groupe d’audit français. N’importe qui peut ‘feedbacker’, manager comme collaborateur, ou des pairs, et l’échange reste entre eux. C’est décorrélé de l’évaluation de la performance (que nous avons toujours), là il s’agit d’un outil de développement professionnel ». « La dimension prospective est plus marquée, constate Dominique Bui, senior manager conseil assurance chez Mazars. En outre, cela envoie un message aux jeunes générations : on s’intéresse à leur accompagnement, pas seulement à leurs résultats. »

Les banques s’y mettent

La mise en place de nouveaux systèmes d’évaluation chez les « Big Four » a inspiré le secteur bancaire (lire l’entretien avec Cécile Tricon-Bossard et le témoignage de Frédéric Allaux). « D’ici à fin 2018, tous les collaborateurs de BNP Paribas dans le monde auront accès à la plate-forme ‘About me’, dévoile Rabia Lamsouber, responsable du développement de la stratégie RH du groupe BNP Paribas. Nous l’avons testée en 2017 sur plusieurs grandes équipes et les retours sont très positifs. » Créée en 2016, cette plate-forme digitale permet à un salarié de recevoir et de demander un feedback à son manager. « C’est un complément au ‘feedback’ qui se fait en face à face, dans le but de favoriser le dialogue régulier et constructif. C’est avant tout un échange, et il peut avoir lieu quand les personnes en ressentent le besoin », souligne la responsable de la banque de la rue d’Antin, où la campagne d’évaluation annuelle est en cours actuellement. « Nous avons conservé l’évaluation mais elle passe désormais par ‘About me’ autour de cinq dimensions centrées sur la confiance, la reconnaissance et le développement du collaborateur : la définition des objectifs, la prise en compte des ‘feedback’ réguliers, l’enrichissement du plan de développement en accord avec les ‘feedback’, l’évaluation, et la rémunération, décrit Rabia Lamsouber. L’évaluation est également simplifiée. Désormais, chaque collaborateur reçoit au maximum cinq objectifs individuels en plus des objectifs transverses et groupe. »

Dans toutes les entreprises, un élément a particulièrement suscité les réflexions : la notation, souvent perçue comme abrupte par les salariés. Si la plupart des acteurs ont conservé une échelle de notes, ils font évoluer leurs modèles. « Nous avions un outil de notation qui a disparu au profit de six dimensions comportementales (dimension client, leadership personnel et pour l’équipe...) que nous mesurons avec notre nouvel outil d’échange », explique la DRH d’EY. Chez Mazars, le « rating » a été simplifié et est attribué par les managers directs de façon collective. PwC va, pour sa part, prochainement modifier le sien.