« De Bâle 3 vers Bâle 4 : quels impacts sur le modèle bancaire ? »

L’accroissement des exigences réglementaires sur les établissements bancaires, et notamment les passages de Bâle 2 vers Bâle 3, et aujourd’hui vers Bâle 4 (même si ce terme n’est pas encore reconnu par le régulateur), oblige les banques à revoir et donc transformer à nouveau leurs modèles opérationnels ainsi que leurs business models avec, in fine, un impact sur la rentabilité du secteur.

Alors que les établissements bancaires finalisent tout juste les adaptations liées à Bâle 3 sur les volets solvabilité et liquidité, de nouvelles évolutions réglementaires et normatives viennent compléter ces premiers dispositifs, avec pour intention première d’atténuer les effets d’une potentielle crise future, en renforçant la profitabilité et la solidité du secteur bancaire.

Ces évolutions affectent essentiellement le dénominateur du ratio de solvabilité et donc plus particulièrement le risque de crédit, le risque de marché, ainsi que le risque opérationnel. Il s’agit en effet de pouvoir in fine comparer les emplois pondérés (RWA - risk weight asset) des différentes banques.

D’un point de vue réglementaire, sur le risque de crédit, il s’agit de refondre totalement la méthode standard du risque de crédit avec possibilité d’un recours aux notations externes pour les juridictions qui l’autorisent, de la mise en place de floors pour encadrer les modèles internes existants (venant « caper » les RWA) ou encore de la revue du traitement prudentiel de la titrisation.

Pour le risque de marché, il s’agit de la « revue fondamentale du trading book » (FRTB) qui prévoie la réduction des possibilités d’arbitrage réglementaire entre le portefeuille de négociation (trading book) et le portefeuille bancaire (banking book). La FRTB introduit ainsi la notion d’espérance mathématique de perte extrême (expected shortfall), moins exposée aux cycles économiques que la Value-at-Risk (VaR), davantage controversée. La validation de l’ensemble sera réalisée desk par desk incluant un backtesting renforcé (incluant le P&L attribution).

Sur le risque opérationnel, il s’agit de la mise en place de la nouvelle approche SMA (standardised measurement approach) avec l’abandon des méthodes de modèles internes (et notamment de la méthode AMA – advanced measurement approaches) et l’introduction d’une variable qui n’est plus seulement le produit net bancaire (PNB), mais qui doit permettre de mieux refléter le business de la banque, incluant un historique des pertes opérationnelles…

Du côté normatif et plus précisément à propos du déploiement en cours de la norme IFRS 9 pour le 1er janvier 2018 (Phases 1 – Cartographie des intentions de gestion des instruments financiers, et Phase 2 – Impairment – Traitement des provisions), l’adoption de cette norme va nécessiter de provisionner des clients dits « sains » dès la phase d’octroi de crédit et dans une logique de provisions attendues. En cas de méthode de mesure du risque avancée IRBA, chaque établissement bancaire devra revoir son moteur de calcul de provisionnement afin d’adapter les paramètres bâlois à la logique IFRS 9 (les fameux stages 1,2 & 3).

Enfin, viennent également se greffer les prochaines mesures de résolution à adopter et notamment l’introduction du MREL (minimum own funds and eligible liabilities), du TLAC (total loss-absorbing capacity) qui adopte une vision plus large que le « bail-in » en incluant davantage d’instruments financiers mobilisables et éligibles au numérateur du ratio « fonds propres/actifs pondérés », ainsi que la mise en place d’un Fonds de résolution unique (FRU) générant des coûts de participation.

Les établissements financiers, qui disposent encore aujourd’hui de nombreux atouts (demandes récurrentes de crédit, large clientèle, connaissances historiques, maîtrises des risques, relations privilégiées avec les régulateurs…) doivent désormais se réinventer afin de faire face à leurs prochains défis majeurs et notamment les défis technologiques (transformation digitale) et concurrentiels (acteurs non bancaires de plus en plus présents).

Cette rupture de paradigme doit passer par une stratégie marquée (rapprochements avec des acteurs majeurs du secteur, croissance externe, investissements et ruptures technologiques, amélioration continue de l’efficacité opérationnelle, fidélisation des ressources internes et des talents) et plus seulement par une gestion pragmatique des emplois et ressources disponibles.

Pascal de Lima, chef économiste, Harwell Management {"image":"144722»,"legend":"Pascal de Lima»,"credit":""}