Vingt ans au cœur d’un marché en transformation

Vous êtes personnellement présent sur le marché des produits structurés depuis une vingtaine d’années. Comment les évolutions de ce marché vous ont-elles incité à vous-même prendre de nouvelles responsabilités, jusqu'à la présidence d’Equitim en 2024 ?

J’ai débuté dans le métier des produits structurés en 2007. Il s’agissait encore en France d’un marché de niche, très concentré entre quelques grandes banques domestiques : Société Générale, BNP Paribas, puis Natixis. Intégrant alors Société Générale, qui était à la pointe de l’innovation et des compétences de trading, j’ai eu l’opportunité d’être à bonne école pour bien comprendre les spécificités de ce marché, des produits et des attentes des clients. Les produits structurés ont démontré leur résilience dans la durée : lors de la crise financière, puis de la crise des dettes souveraines et de celle du Covid, la plupart d’entre eux ont été en mesure de rembourser le capital à leurs souscripteurs. Mais si la crise de 2008 s’est globalement bien passée pour ces produits, elle a aussi mis en lumière un enjeu de compréhension par les investisseurs. Dès 2010, l’AMF a donc engagé un mouvement de simplification, en définissant un cadre clair sur les produits commercialisables auprès de la clientèle de détail. Ce cadre a donné au marché une nouvelle impulsion et lui a permis d’assurer sa pérennité. Une nouvelle phase s’est ainsi ouverte, avec l’arrivée d’un plus grand nombre d’acteurs bancaires, de banques étrangères en particulier, dont Morgan Stanley, que j’ai rejoint en 2011, et Credit Suisse, où j’ai évolué à partir de 2018. Dans un contexte de plus grande maturité des investisseurs, ces derniers étaient à la recherche d’une plus grande diversité de fournisseurs, de plus de concurrence. J’étais donc séduit par l’idée de rejoindre des acteurs étrangers dont la vocation était de challenger les acteurs établis. Ce que j’ai retenu de ces trois crises successives, c’est que ce marché a tenu ses promesses chaque fois qu’il a été mis à l’épreuve - mais uniquement là où les produits avaient été correctement expliqués au départ. C’est resté ma ligne directrice.

Vous êtes issu du monde de la banque d’investissement, que vous avez donc quitté pour prendre la tête d’Equitim en 2024. Qu’est-ce qui vous a convaincu de rejoindre le premier acteur indépendant du conseil et du courtage de produits structurés sur mesure ?

Le marché français s’appuie aujourd’hui sur une vingtaine d’émetteurs actifs, contre trois ou quatre à mes débuts. C’est une excellente nouvelle pour l’investisseur final, mais cela crée une complexité que peu de distributeurs ont les moyens d’absorber seuls : comparer, négocier, suivre dans la durée. C’est précisément là que le courtier prend son sens - il anime la concurrence plutôt que de la subir, et il s’assure que les distributeurs sont formés à ces produits pour pouvoir les expliquer à leurs clients. Les émetteurs, pour leur part, apprécient d’accéder à un marché des CGP qui ne serait pas adressable sans un intermédiaire ayant développé une connaissance intime des besoins des distributeurs.
Ce qui m’a convaincu, au-delà du projet, c’est la nature même du métier. Une banque excelle sur un produit. Un courtier, lui, répond à un besoin. Equitim était mon partenaire depuis des années, je connaissais l’équipe, et j’ai vu assez vite que sa force n’était ni un outil ni une part de marché, mais une culture de service très ancrée. À ce niveau de volume, la technique seule ne suffit pas : si Equitim s’inscrit dans la durée et continue de grandir, c’est parce que les équipes se parlent tous les jours, chez nous comme chez nos partenaires.

Et désormais à la tête d’Equitim, quelles sont vos priorités pour poursuivre son développement, en termes de clientèles et d’offres ?

Deux priorités, et elles sont liées.

La première, avant tout, c’est de continuer à bien servir nos partenaires actuels : maintenir et renforcer un haut niveau de service, par la compétitivité des produits, un accompagnement commercial dans la durée, et des outils de suivi et de pilotage toujours plus pertinents.

La seconde, c’est une croissance raisonnée, appuyée sur nos forces : l’humain, la connaissance du marché, l’excellence opérationnelle. Avec nos partenaires CGP, notre dynamique est très bonne, mais notre stratégie est de recruter à un rythme maîtrisé, pour avoir le temps de former nos nouveaux collaborateurs et de leur donner toutes les armes nécessaires pour répondre au mieux aux besoins des nouveaux partenaires. Nous étions une douzaine côté commercial il y a deux ans, nous serons une vingtaine d’ici peu, ce qui illustre ce développement. Sur les plus grands comptes — banques privées, caisses régionales, assureurs et mutuelles —, cette croissance s’appuie sur notre connaissance du marché, notre indépendance, qui fait de nous un tiers de confiance, et notre excellence opérationnelle. Ces acteurs auraient les moyens d’entretenir des relations directes avec certains émetteurs ; s’ils passent par nous, c’est pour l’objectivité de nos recommandations, notre analyse fine des marchés, notre capacité à absorber des volumes importants et des reportings sur-mesure — ce qui leur libère du temps sur l’animation interne de leurs réseaux.

Après une longue période de taux bas, nous sommes entrés dans une phase de taux élevés. Comment les offres de produits structurés doivent-elles s’adapter à ce contexte de marché ?

Les produits structurés, par leur flexibilité et la rapidité de mise en place, s’adaptent quasiment instantanément aux évolutions de marché. Dès la hausse des taux, des produits à capital garanti sont très rapidement apparus, offrant des rendements plus attractifs que les DAT (dépôts à terme), qui ont mis bien plus de temps à se réajuster au nouveau contexte de taux. Les produits structurés permettent ainsi de transformer rapidement un changement de marché en solution concrète.

Depuis deux-trois ans, la tendance a été de jouer la baisse des taux, dans le but qu’elle se matérialise à court, moyen ou long terme (jusqu'à 10-12 ans). Si ce pari met plus de temps que prévu à se matérialiser, du fait de la tension inflationniste créée par la guerre en Iran, nous pensons que la tendance de moyen terme reste valable. Il faut néanmoins faire évoluer les structures pour tenir compte d’un marché plus volatil qu’anticipé, avec des mécanismes plus défensifs — le coupon mémoire, par exemple.

Paradoxalement, le contexte actuel reste selon moi un point d’entrée attractif pour se positionner sur les taux et mettre en place des solutions à capital garanti : si la tendance que nous anticipons se matérialise, il sera plus compliqué, dans quelques années, d’offrir des solutions aussi attractives.

Une dernière question, plus personnelle : vous avez choisi le monde des produits structurés dès le début de votre carrière. Quelles sont les spécificités de ce marché qui vous ont séduit ?

Au départ, il y a les mathématiques. Jeune diplômé d’HEC, j’avais une forte appétence pour les maths, et la finance était l’un des terrains où les mettre en pratique. J’y ai découvert un univers où tout est écrit et où tout s’explique mathématiquement : un produit structuré est un contrat qui définit rigoureusement son fonctionnement, sans zone grise. Cette exigence de logique m’a plu immédiatement.
Ensuite, il y a la diversité des problématiques clients. J’ai compris assez vite que la technique n’était que la moitié du métier. L’autre moitié, c’est d’écouter un besoin — un dirigeant qui veut protéger sa trésorerie, un conseiller dont le client ne supporte pas la volatilité, un réseau bancaire qui veut offrir à ses clients une alternative au fonds euros — et de le traduire en un contrat qui y réponde exactement. La boîte à outils compte des milliers d’outils ; tout l’intérêt est de choisir le bon. Et comme les conditions de marché évoluent et que les besoins se renouvellent sans cesse, la routine n’existe pas.
Enfin, et surtout, il y a l’humain. Un produit structuré est le fruit d’une chaîne de relations : avec les clients, dont il faut comprendre finement les attentes ; avec les émetteurs, auprès desquels se négocient les meilleures conditions ; et en interne, entre les équipes commerciales, l’ingénierie financière, le marketing et les opérations, qui doivent fonctionner ensemble pour délivrer le meilleur service possible. C’est ce qui m’attache à ce métier depuis vingt ans : des relations construites dans la durée, avec l’équipe comme avec des partenaires dont certains me suivent depuis mes débuts.

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