Un DG au profil international est préférable à une internationalisation du conseil
Les conseils français doivent travailler collectivement à la succession des dirigeants, selon le cabinet Heidrick & Struggles
Bruno de Roulhac
De forts contrastes subsistent entre les directeurs généraux du Royaume-Uni et des Etats-Unis, et ceux de France et d’Allemagne constate la première étude sur les CEO du chasseur de têtes Heidrick & Struggles. En particulier, les DG sont moins diplômés mais plus internationaux dans les pays anglo-saxons.
«Le profil du directeur général répond à la question de la gestion des risques pour l’entreprise», explique à L’Agefi Olivier Boulard, associé chez Heidrick & Struggles. Aux Etats-Unis et au Royaume-Uni, les DG proviennent en majorité du monde de la finance, pas tant des marchés que de l’expertise comptable, correspondant à la volonté de contrôler la performance de l’entreprise. En Allemagne, la tradition de formation d’ingénieur perdure.
En France, pays centralisé où le poids du réglementaire est fort, plus d’un quart des DG du SBF 120 sont issus de la sphère publique (ENA, Ponts). Mais à l’heure de la mondialisation, «nous sommes favorables à un profil international du directeur général, plus qu’à une internationalisation du conseil, pas très efficace», confie Olivier Boulard.
Dans les années à venir, les futurs DG d’entreprises françaises devraient avoir davantage un profil de general management, prenant progressivement la tête d’une division, d’un pays, d’une région, avant de diriger l’entreprise.
Un point commun entre ces pays, les deux tiers des DG sont promus en interne. «Une succession en interne peut parfois détruire de la valeur si le successeur ressemble trop à son prédécesseur, souligne Olivier Boulard. Or, un changement de leadership peut être nécessaire et la recherche de compétences en externe pourrait être créatrice de valeur». Les conseils d’administration anglais et américains travaillent déjà collectivement pour s’assurer d’une bonne succession. En revanche, «France et Allemagne sont en retard, ajoute Olivier Boulard. La démarche reste individuelle, le patron en place propose un nom au conseil».
Dans les pays anglo-saxons (Royaume-Uni et Etats-Unis), la gestion des carrières est plus efficace pour faire émerger des talents. Mais en France, Heidrick & Struggles alerte sur une nécessaire gestion des talents en interne, qui doit permettre de faire émerger de nouveaux DG, notamment des femmes, dont la gestion des maternités reste encore difficile. Absentes du SBF 120 et du Dax 30 et MDax 50, les femmes ne sont que 4 à diriger une entreprise du FTSE 100!
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