Pierre Planchon (KPMG) : «Les synergies entre audit et conseil sont fortes et indispensables»

L’Agefi : Les associés d’EY sont appelés à se prononcer sur un scénario de scission des activités d’audit et de conseil. Que vous inspire cette initiative ?

Pierre Planchon : Il ne m’appartient pas de me prononcer sur les projets de nos concurrents. Nous, KPMG, réaffirmons notre confiance dans les vertus de notre projet en France et de la pluridisciplinarité. Un modèle intégré bénéfique pour le cabinet, ses collaborateurs et ses clients. Nos métiers (audit, conseil, expertise-comptable, droit et fiscalité) apportent ensemble davantage de valeur, les synergies sont multiples. Concernant par exemple l’indispensable connaissance en profondeur des entreprises, chaque métier au sein du cabinet enrichit l’autre. Ou concernant les parcours des talents, l’audit est très formateur, les jeunes peuvent y débuter avant de faire du conseil, puis faire des allers-retours, j’en suis le parfait exemple. C’est intéressant de pouvoir alternativement porter les casquettes de consultant et de contrôleur en audit. Les synergies sont aussi business.

A ce titre, vous ne pouvez cependant pas exercer les deux métiers chez un même client…

Nous discutons bien entendu des besoins de chaque client et déterminons si nous nous positionnons sur le conseil ou l’audit. Nous faisons des choix, nous sommes habitués à gérer cela, c’est dans notre ADN. Les comptes clients tournent : en audit, la rotation est réglementairement obligatoire, nous nouons des relations de confiance avec nos clients sur l’ensemble de nos expertises. Il est d’ailleurs important de noter que l’audit légal chez un client nous autorise d’autres missions, avec ou sans la rédaction d’attestations mais sans conseil proprement dit, par exemple pour un diagnostic cybersécurité ou une due diligence d’acquisition.

L’audit ne souffre-t-il pas d’une moindre rentabilité ?

L’audit offre l’atout d’une récurrence prévisible des revenus quand le conseil peut être plus rentable mais plus incertain. Pendant la Covid par exemple le conseil s’est moins bien positionné sur le marché, avant de retrouver un fort dynamisme. A long terme, en revenus comme en rentabilité, les métiers de l’audit et du conseil sont complémentaires. Et puis, on l’a déjà constaté, la partie audit d’une firme scindée va immanquablement recréer une activité de conseil. On ne peut tout simplement pas faire d’audit légal sans le concours entre autres de fiscalistes, d’experts des systèmes d’informations ou du développement durable pour auditer l’extrafinancier. A nouveau, les synergies entre audit et conseil sont fortes et sont indispensables.

La tentation de la scission n’est pourtant pas un sujet nouveau …

Elle a toujours existé, et s’est concrétisée notamment dans notre secteur il y a une vingtaine d’années. On peut constater que toutes les initiatives n’ont pas été couronnées d’un franc succès. Certes, face aux avantages de l’intégration, il existe des contraintes, voire un argument principal supposé à la scission : l’intérêt financier pour les associés. Nous disposons d’un fonds de commerce qu’il serait possible de monétiser, par la cession d’une part de l’activité conseil, en Bourse ou à des investisseurs. Ce n’est bien sûr pas possible côté audit légal. Mais cet intérêt financier ne concernerait qu’une génération, notre vision est de continuer à bâtir pour les générations futures.

Ces considérations valent-elles en France comme ailleurs, et pour des cabinets de toute taille ?

La problématique est la même partout, avec cette précision que dans les pays anglo-saxons tout peut changer plus vite et plus brusquement. Il faut prendre le temps de la réflexion. Les Big Four sont peut-être les plus concernés, ils sont les seuls à disposer d’activités de conseil mondiales structurées, aussi importantes que celles d’audit. Le conseil est ailleurs le plus souvent moins développé, constituant une force d’appoint.