Le mentoring vient améliorer la performance des hauts dirigeants

Face aux exigences de bonne gouvernance d’entreprise et aux pressions de plus en plus fortes liées à la performance financière, plus que jamais les dirigeants d’entreprises ont besoin d’être accompagnés, en particulier ceux qui prennent pour la première fois des fonctions de directeur général. D’ailleurs, la plupart des dirigeants reconnaissent avoir besoin d’au moins six mois pour prendre la pleine mesure de leur rôle.

Le mentoring, encore à ses débuts en France, vient répondre à cette attente. Une récente étude de l’International Institute for Management Development (IMD) de Lausanne, réalisée auprès de dirigeants du FTSE 100, du CAC 40 et de l’AEX, montre qu’un mentoring structuré améliore la performance et le processus décisionnel des dirigeants.

A l’issue du mentoring, plus de 80% estiment avoir gagné en confiance, accéléré la maîtrise de leur rôle et amélioré le leadership vis-à-vis du comité exécutif et du conseil. Ils considèrent aussi mieux répondre aux attentes des actionnaires (76%), améliorer la performance de la société (71%) et prendre des meilleures décisions (69%).

Pour que le mentoring porte ses fruits, l’IMD rappelle les règles à respecter: pertinence de l’expérience du mentor, confiance entre le mentor et le mentee, recours à un mentor indépendant et externe à l’entreprise, rencontre du mentee avec plusieurs mentors, et anticipation du mentoring avant la prise de fonction.

En Europe, le cabinet CMi est pionnier dans le secteur avec 150 missions réalisées depuis 2004 dans dix pays. Il propose un choix de 45 mentors de 13 nationalités, dont Eric Bourdais de Charbonnière, Bertrand Collomb, Pascal Colombani, André Lévy-Lang, Hélène Ploix, Xavier de Sarrau et Louis Schweitzer pour les Français. Le partenaire français de CMi, TM Partenaires a déjà accompagné 17 dirigeants (représentant notamment 7 sociétés du CAC 40), qui ont généralement bénéficié de deux mentors, dont un non-Français.

«Ce n’est pas un service pour des dirigeants en difficulté, explique Catherine Albert-Roulhac, associée de TM Partenaires. Nous sommes dans le domaine du développement et de l’anticipation. Le plus souvent, le PDG suggère, dans la plus grande confidentialité, à un de ses collaborateurs de haut potentiel de se faire mentorer dans la perspective de sa succession, d’un nouveau rôle au comité exécutif ou encore pour prendre la direction générale d’une JV ou d’une IPO ».