Philippe Aymerich (Société Générale) : « Nous nous appuierons en région sur nos marques fortes »

Comment le groupe peut-il devenir « champion en France du conseil en épargne » avec la crise, les taux bas et la vente de Lyxor en gestion d’actifs ?

Le conseil en épargne est dans notre ADN. Nous avons été novateurs en 2010 en participant à la création d’Amundi au côté du Crédit Agricole. Pour nous, l’essentiel est d’offrir à nos clients les meilleurs conseils d’épargne, donc une offre large, en architecture ouverte. Nous avons fait un choix unique sur le marché français. Nous avons signé des partenariats avec sept gestionnaires d’actifs français et internationaux pour proposer à l’ensemble de nos clients une offre renouvelée et élargie, qui vise à concilier de manière systématique performance financière et impact social et environnemental. L’attrait pour celui-ci fournit un thème nouveau de dialogue avec nos clients. Nous parvenons ainsi à limiter l’augmentation des dépôts sur les comptes à vue, dans le contexte que vous décrivez. Nous prêtons une attention importante à la dynamique commerciale. S’il y a eu une légère érosion de notre fonds de commerce ces dernières années, notamment liée aux procédures de remédiation, un compte sur cinq ouvert par les Français majeurs l’est dans le groupe : à la Société Générale, au Crédit du Nord et chez Boursorama.

La fusion des réseaux Société Générale et Crédit du Nord ne va-t-elle pas stopper cette dynamique ?

Au contraire ! C’est un projet de conquête. Nous voulons renforcer durablement la compétitivité de notre modèle de groupe bancaire européen diversifié en anticipant les multiples défis économiques et technologiques exacerbés par la crise du Covid, avec trois priorités : la satisfaction de nos clients, l’efficacité opérationnelle et une accélération commerciale pour améliorer nos revenus. Ce projet est co-piloté par les responsables de région et des banques régionales de la Société Générale et du Crédit du Nord. Environ 2.000 collaborateurs participent à la finalisation des business models. En additionnant Boursorama, nous serons en 2025 le premier réseau de banque de détail non mutualiste en France, avec 15 millions de clients. Notre obsession est de les satisfaire. Ce projet en est l’illustration. Nous avons environ 2 millions de clients actifs pour Crédit du Nord et 8 millions pour la Société Générale. N’oublions pas que la moitié de nos revenus proviennent d’entreprises et de professionnels. Pour ces derniers, nous nous appuierons sur le modèle du Crédit du Nord. Cette nouvelle banque est l’occasion de prendre un nouvel élan, car certains clients ont besoin de rencontres de qualité, d’une intensité relationnelle et de conseil tandis que d’autres ne veulent qu’une expérience de banque à distance. Le nouveau réseau se composera à horizon 2025 d’environ 1.500 agences (contre 2.100 fin 2020) avec des corners ou des lieux de vente rattachées à certaines. Les agences seront positionnées en lieu d’expertise et de conseil pour les opérations à valeur ajoutée et avec des pouvoirs de décisions renforcés. Elles seront plus importantes en effectifs et en clients avec un maillage permettant de maintenir une présence sur tous les territoires. Dans quelques cas, nous en garderons deux proches, mais spécialisées l’une pour les particuliers, l’autre pour les professionnels. Moins d’immobilier dans le réseau et pour les fonctions de siège, c’est une source d’efficacité. Le chiffrage sur l’emploi est en cours, mais en tant que banque responsable, nous avons indiqué qu’il n’y aurait aucun départ contraint. Nous pourrons nous appuyer sur nos 1.500 départs naturels par an.

Où en est le rapprochement ? Sous quelle marque ?

Des études sont en cours : il est trop tôt pour répondre, mais nous avons indiqué que nous nous appuierons en région sur nos marques fortes. La première phase de consultation des représentants du personnel s’est achevée en mai, nous sommes désormais dans une nouvelle phase de discussion sur l’harmonisation des statuts et sur les modalités d’accompagnement en termes d’emploi et de formation. Le prochain rendez-vous est à l’automne avec le dépôt d’un dossier global. A cette date, nous aurons donc plus de détail sur la future organisation de cette nouvelle banque. Le projet informatique a été lancé le 7 décembre avec trois dimensions : la « consolidation », pour que toutes les données du Crédit du Nord et leur historique migrent début 2023 vers le système Société Générale ; la « cible » pour identifier des éléments des deux plateformes actuelles qui pourraient être utiles pour la nouvelle banque ; la « fusion », pour la coordination avec les systèmes centraux du groupe. Deux ans pour ce volet, c’est raisonnable et responsable, avec des risques maîtrisés, des négociations sociales sereines et une source de synergies pour contribuer à nos objectifs 2025.

Maintiendrez-vous votre présence assez unique en Afrique ?

Nous sommes sans doute la première banque européenne avec notre dispositif sur le continent. Nous sommes présents dans 17 pays. Toujours première banque internationale en Afrique de l’Ouest. En Côte d’Ivoire, nous sommes deux fois plus importants que la deuxième banque du marché. Plus de la moitié de nos revenus est réalisée avec des entreprises par l’accompagnement de nos grands clients – en synergie avec les activités de banque de financement et d’investissement, leasing, etc. – et par notre présence auprès des entreprises locales, pour lesquelles nous avons acquis un savoir-faire de maîtrise des risques et développé une organisation incluant des experts locaux, ainsi qu’auprès des organismes publics, notamment pour les infrastructures. La relation avec les particuliers, dont 20 % environ sont bancarisés, nécessite de créer de nouveaux business models, comme avec YUP, notre solution de « mobile money ».

Que reste-t-il de Rosbank et de ses clients en Russie ?

Avec le travail de ces quatre-cinq dernières années, Rosbank est rentable, son portefeuille de crédit est sain, les financements spécialisés ont été fusionnés dans la banque, nous disposons désormais d’une belle franchise pour les entreprises et, ce premier trimestre, d’un réseau de 225 agences concentrées dans les grandes villes du pays, avec un dispositif digital poussé qui draine 48 % des ventes. Cela permet d’abaisser le « cost to serve ». La Russie est également clé pour nos grands clients internationaux. Rosbank, compte environ 2 millions de clients, tout comme nos filiales Komercni Banka en République Tchèque et BRD en Roumanie, qui sont classées dans le Top 3 local. Bien sûr, le contexte est différent selon les pays. La Roumanie a par exemple plutôt bien traversé la crise.

Un système d’information unique : est-ce le graal ?

Lorsque l’on part d’une page blanche, en combinant le core banking system, du data ware, des applications, etc., sans doute. Dans notre cas, il faut se poser la question des actifs, mutualisables ou pas. Il existe déjà en France des outils que nous pourrons combiner comme par exemple l’orchestration des appels clients, orientés par une intelligence artificielle. Pour le système d’information, nous aurons une plate-forme unique en France, le projet lancé il y a 5 ans d’en développer une pour l’Afrique est en cours.

Comment faites-vous face aux « cyber risks » qui vont croissant ?

C’est une préoccupation majeure. Nous investissons des centaines de millions d’euros, procédons à des tests d’intrusion et de crise, formons nos collaborateurs... Nous travaillons étroitement avec les autorités et nous accompagnons nos clients entreprises de taille moyenne et intermédiaire : les menaces sont quotidiennes. Nous avons aussi pris des engagements forts envers les particuliers, pour la protection de leurs dépôts et de leurs données personnelles. La confiance est la clé de voûte de notre métier de banquier.

Propos recueillis par Sylvie Guyony

*Philippe Aymerich est DGD en charge de la supervision des activités de banque de détail en France et de sa direction de l’innovation, technologies & informatiques, et des activités de banque de détail à l’international.