Les pivots de l’alternance

« L’alternance ne peut fonctionner correctement sans un tutorat de qualité, souligne Catherine Jovenel, directrice de l’alternance du CFPB - Ecole supérieure de la banque. Dans notre secteur professionnel, c’est d’ailleurs une pratique très ancrée. Il existait auparavant une sorte de compagnonnage et cette tradition a perduré au travers de l’alternance. Les DRH l’ont bien compris et ne prennent pas ce rôle à la légère. » Il faut dire que les formules d’alternance – professionnalisation et apprentissage – ont de plus en plus de succès dans la banque, ces contrats ayant progressé de 20 % entre 2013 et 2017. L’an dernier, sur le périmètre des seules banques AFB, on en comptabilisait 6.500, selon les chiffres de l’Association française des banques.

Dans le secteur de l’assurance, très friand lui aussi de ce mode de formation associant école et entreprise, l’alternance représente près d’un quart (23,3 %) du recrutement total en 2016, selon l’Observatoire de l’évolution des métiers de l’Assurance. Cette année, par exemple, 1.500 alternants, tous diplômes confondus, seront en formation au sein d’entités d’Axa en France dans le cadre de parcours allant de sept mois à deux ans. « L’alternance nous tient à cœur depuis longtemps », appuie Frédérique Bouvier, directrice de la formation, du recrutement et du management des talents d’Axa France, soulignant la responsabilité sociale de l’assureur en matière d’intégration des jeunes. Mais aussi et surtout l’intérêt propre du réseau commercial, irrigué d’alternants via notamment la mise en place, en 2014, d’un programme spécifique : « Perspectives agences » (création d’une formation diplômante en développement commercial pour la banque et l’assurance, avec des Chambres de commerce et d’industrie).

Envie de transmettre

On parle pourtant bien peu des maîtres d’apprentissage (pour les apprentis) et des tuteurs de « contrats pro » qui accompagnent les jeunes dans leur expérimentation du terrain. Souvent, ce sont eux-mêmes d’anciens alternants qui ont envie de transmettre à leur tour ce qu’ils ont appris. Tel Hugo Busson, 30 ans, qui se définit comme « un pur produit LCL ». Après un stage, la banque lui a proposé de poursuivre, en alternance, son master 2 en gestion de patrimoine. Directeur d’agence depuis cinq ans, il encadre des alternants en master 1 issus d’écoles de commerce depuis maintenant quatre ans et accompagne actuellement un futur conseiller privé. « Nous leur proposons un contrat de deux ans, ce qui permet de les suivre jusqu’à leur soutenance, explique-t-il. J’ai été sollicité pour être tuteur. Il n’y avait pas d’obligation, mais j’ai accepté parce que cela me semblait naturel. J’éprouve aussi une certaine fierté à l’idée de transmettre mes compétences. »

Un état d’esprit que partage Julie Bureth, 37 ans, responsable communication conformité chez Crédit Agricole SA : « Le tuteur est un guide. L’objectif est de faire en sorte que l’alternant parvienne à s’intégrer dans le monde de l’entreprise, si tel est son souhait. » Au départ, son implication dans le tutorat a toutefois été motivée par l’augmentation de sa charge de travail (lire le Témoignage page 42).

Dans l’intérêt de l’alternant, le dispositif ne peut reposer que sur le volontariat des tuteurs, qu’ils soient ou non préalablement « repérés » par les RH et/ou leur manager. Chez LCL, « les choses se font assez naturellement car l’alternance, dans un objectif de pré-recrutement, fait partie de notre ADN », avance Nora Ramini, responsable recrutement. La banque, cette année, accueille 600 alternants, des Bac+3/5, majoritairement en banque, finance, assurance et gestion de patrimoine, recrutés pour l’essentiel pour des fonctions commerciales dans les agences. « Les tuteurs sont identifiés pour leur capacité à accompagner les alternants tout au long de leur apprentissage, poursuit-elle. Certains se portent directement volontaires, d’autres sont sollicités. Ce sont souvent des managers, surtout des directeurs d’agence, qui savent faire monter leurs collaborateurs en compétences. »

Pour Frédérique Bouvier, « l’intéressé doit en avoir envie, être autonome et être expert sur son métier. Chez Axa France, le tutorat de l’alternance est le fruit d’un double volontariat entre le manager qui décide de prendre un alternant à tel endroit, pour telle mission, telle durée et tel type de diplôme, et le collaborateur qui va l’accompagner. Mais personne n’est tuteur dans l’absolu, et il n’y a pas de base de données dédiée. »

Pour exercer leur mission, les novices bénéficient généralement d’une formation. Chez Axa France, un court module d’e-learning, accessible à tous, présente les points essentiels du dispositif. Et les nouveaux tuteurs se voient proposer une formation présentielle de deux jours : « Une première session aborde le cadre de l’alternance, le développement du ‘tutoré’, la gestion des situations difficiles, etc. La seconde journée, organisée une fois la mission entamée, permet de faire un ‘débriefing’ », détaille la directrice de la formation. Le CFPB a, de son côté, conçu un module d’une journée qui se veut la boîte à outils du tuteur et aborde ce point ô combien délicat pour tous les managers actuels : la gestion de la génération Y. Car « les jeunes d’aujourd’hui n’ont pas du tout les mêmes réactions que ceux d’avant. Ils oublient un peu les codes et ont besoin de sens », pointe Catherine Jovenel, directrice de l’alternance du centre de formation (lire l’entretien page 40). Les tuteurs disposent également d’un carnet de bord ou d’un livret de suivi, qui est le fil conducteur de la formation du « tutoré ». L’investissement n’est pas négligeable. Mais cette mission d’accompagnement s’incorpore au quotidien du tuteur. « Personne n’est comptable du temps de tutorat de l’alternance. S’il y a des adaptations à prévoir, elles sont gérées au plus près du terrain, avec le manager », illustre Frédérique Bouvier. « Quand on aime, on ne compte pas », plaisante Hugo Busson, qui estime à deux ou trois heures par semaine le temps consacré à son alternant. Dont un point hebdomadaire d’une heure le vendredi, « pour laisser la discussion infuser durant le week-end ». Le reste du temps, sa porte lui est toujours ouverte, ajoute-t-il : « Prendre quelques secondes pour répondre à une interrogation suffit parfois à rassurer l’alternant pour le reste de la semaine. Mais c’est aussi le rôle des autres membres de l’équipe (8 personnes, NDLR) de l’épauler. » A cet encadrement quotidien s’ajoutent les échanges avec les équipes pédagogiques de l’école, avec la DRH, qui entérinera ou non l’embauche de l’alternant à la fin de son cursus, l’éventuelle relecture d’un mémoire, la présence à la soutenance… : « Cela demande de la motivation et de la disponibilité, car nous avons des métiers prenants », convient Hugo Busson.

Selon Régis Dos Santos, président national du SNB/CFE-CGC, la charge de travail est d’ailleurs telle dans le réseau que « les tuteurs n’ont pas tous le temps d’accompagner correctement leurs alternants, mais ils acceptent d’en prendre parce que cela permet de boucher les trous ». Et de prôner une vraie transmission des savoirs par des seniors, qui pourraient en profiter pour réduire leur activité professionnelle.

Reconnaissance

Le tutorat est-il valorisé dans la banque-assurance qui ne peut plus s’en passer ? « Il y a eu, au démarrage de ces dispositifs, certaines formes de reconnaissance : primes, bons d’achat, repas pour les tuteurs, etc. », raconte Catherine Jovenel. Aujourd’hui, la reconnaissance semble beaucoup moins directe. Si, chez Axa France, une prime est donnée aux tuteurs non cadres qui accueillent des collaborateurs en mobilité (une disposition de l’accord de GPEC), l’alternance est à ce point habituelle que rien n’est prévu pour les encadrants d’alternants. « Mais nous avons une bonne pratique managériale, qui consiste à reconnaître les missions de tutorat comme un moyen, pour le collaborateur concerné, de développer ses compétences relationnelles professionnelles, expose Frédérique Bouvier. Le tutorat est donc un facteur parmi d’autres, qui participe au mécanisme de reconnaissance et d’évolution dans l’entreprise. »

Julie Bureth considère, pour sa part, que cela peut contribuer à être identifié comme potentiel manager. Elle en retire aussi une satisfaction personnelle. « Je parle d’égal à égal avec l’alternant et nous fournissons un travail d’équipe dont mon manager juge les seuls résultats. C’est une belle mission de transmission. Il est agréable d’avoir un bon ‘feedback’ de l’alternant, que je m’efforce de promouvoir ensuite auprès des autres équipes et de ma direction. » Hugo Busson en est convaincu : « La plus belle récompense est de voir son alternant recevoir une proposition d’embauche et l’accepter ! »