Daniel Roy : «Les taux bas changent le modèle de la gestion d’actifs»

Dans un secteur de la gestion d’actifs en mouvement, Daniel Roy, head of business development and M&A chez Generali Investments Asset & Wealth Management, constate les difficultés auxquelles sont confrontées les sociétés de gestion. Celles-ci, pour survivre, doivent apporter du rendement ou une surperformance par rapport aux indices. Il revient aussi sur les raisons pour lesquelles il estime que le modèle multi-boutique reste celui qui permet d’extraire le plus de valeur ajoutée. A condition de prendre toutes les précautions possibles sur la gouvernance.

L’Agefi : Quelles sont les conséquences de la crise sanitaire sur le métier de la gestion d’actifs ?

Daniel Roy : Pendant longtemps, les gestionnaires ont cru que les taux d’intérêt remonteraient. Or, la crise sanitaire a prouvé, une fois de plus, que ce ne sera pas le cas d’ici 3 à 5 ans. Les taux vont rester durablement bas. Et cela change le modèle économique de la gestion d’actifs. Une gestion active traditionnelle, sans grande valeur ajoutée, assise uniquement sur des volumes, ne peut pas être viable. Le statu quo n’est plus possible. Les gérants doivent aujourd’hui proposer de l’alpha (ndlr, une performance absolue ou une surperformance par rapport aux indices) pour être rentables. Les gérants en sont conscients et cherchent souvent à quitter les grandes maisons de gestion pour en rejoindre des plus petites, plus à même d’extraire de l’alpha.

Quel intérêt voyez-vous dans le modèle multi-boutique ?

C’est un modèle qui aligne l’intérêt du gérant, de son actionnaire majoritaire, et de ses clients. Regrouper des boutiques différentes permet d’abord d’aller chercher de la diversification sur différents types de gestions qui demandent un niveau d’expertise élevé, comme les actifs privés, les actifs de rendement, ou encore la gestion quantitative. C’est aussi un outil pour aller chercher une diversification géographique, et, à ce titre, Generali Investments s’intéresse à des sociétés américaines ou asiatiques.

Le prix d’entrée pour certaines boutiques n’est-il pas parfois trop élevé ?

Ce n’est pas le prix qui dicte nos participations. Ce point est secondaire. Il est plus important de s’attacher à déterminer ce qui fait la spécificité d’une société de gestion, à déceler sa valeur cachée, que de s’attarder sur le prix. Les exemples sont nombreux de sociétés de gestion qui ont été achetées à des niveaux de valorisation considérés comme étant élevés et qui se sont finalement révélées très rentables pour l’acquéreur sur le long terme.

L’affaire H2O n’a-t-elle pas montré les limites du modèle multi-boutique ?

Non, pas si, comme nous le faisons, les mêmes méthodes de contrôle des risques sont appliquées dans toutes les boutiques. Lorsque nous entrons au capital d’une société de gestion, nous voulons y être largement majoritaires, pour éviter tous les risques liés à la gouvernance. Et dans un modèle multi-boutique, il faut savoir acheter mais aussi vendre, lorsqu’un asset manager ne donne plus satisfaction.

Cette stratégie permet-elle de croître en taille ?

La taille n’est pas le plus important dans la gestion. Il ne faut pas comparer les gestionnaires en fonction de leurs volumes d’encours, mais de leur rentabilité. Si de très grands acteurs arrivent à faire des économies d’échelles sur des spécialités qui misent sur le volume, comme c’est le cas des ETF, ce n’est pas ce que nous visons. Nous excluons d’ailleurs d’acheter des fabricants d’ETF.

Un assureur doit-il forcément être aussi un gestionnaire d’actifs ?

La gestion est un des métiers induits par les activités d’assurances. Un assureur doit gérer les primes qu’il reçoit, mais il doit aussi offrir des solutions d’épargne à ses clients. L’assurance vie fait partie des revenus dont les particuliers disposeront pour leur retraite, à un moment où la privatisation des systèmes de pension partout dans le monde semble inéluctable. Un assureur doit pouvoir leur proposer les solutions les plus adaptées pour leurs unités de compte.