Russell Reynolds propose des clés pour une gouvernance de crise efficace

Comment rendre une gouvernance performante en temps de crise ? «Communiquez souvent, offrez des récits inspirants et ne déclarez pas la victoire trop tôt», résume Russell Reynolds dans une étude réalisée après avoir interrogé dirigeants et administrateurs dans le monde. «Cette crise constitue un sérieux stress test pour la gouvernance, explique Marc Sanglé-Ferrière, managing director chez Russell Reynolds. Si le conseil d’administration est uni et la gouvernance claire, les entreprises sont prêtes pour résister».

Bien faite, la communication permet d’atténuer le stress, de faire émerger de nouvelles idées et d’améliorer le flux d’informations. Pour les instances dirigeantes, elle doit se faire à trois niveaux entre le directeur général et le président, entre le directeur général et l’ensemble du conseil d’administration et entre le président et le conseil d’administration. Avec au minimum des mises à jour hebdomadaires. Un conseil désuni risque d'être peu efficace. Or, «les conseils doivent prendre rapidement des décisions très concrètes, notamment sur les dividendes et sur les rémunérations des dirigeants, poursuit Marc Sanglé-Ferrière. Des mesures qui ont un impact sur la trésorerie, mais aussi sur le climat social de l’entreprise».

Examiner l’hypothèse d’un scénario-catastrophe

La bonne volonté n’est pas toujours suffisante. Les présidents doivent gérer et tempérer les administrateurs qui veulent se rendre utiles, car leur implication pourrait «embourber les équipes de direction avec des demandes importunes», constate le cabinet de chasse de tête. Si le conseil d’administration devra sans doute s’impliquer davantage, en posant les bonnes questions, il ne doit pas outrepasser ses droits. «Un conseil efficace ne cherche pas à se substituer à la direction opérationnelle mais vient apporter un éclairage en testant les hypothèses d'évolution des activités proposées par la direction», Marc Sanglé-Ferrière.

La ligne de mire reste le long terme. Et le rôle du conseil est de pousser la direction à examiner l’hypothèse d’un scénario-catastrophe. «La planification des scénarios par les dirigeants est souvent trop rose, basée sur le pire qui soit jamais arrivé dans le passé, et non pas sur le pire qui puisse arriver dans l’avenir», constate l'étude. Le conseil doit aussi être attentif à la présence de nouveaux risques, et profiter de l’opportunité pour se différencier face à la concurrence. Sans oublier que «mettre les gens avant le profit est généralement plus rentable», souligne l'étude.

La raison d'être, un bon socle

En «challengeant» la direction, le conseil ouvre la voie à une réflexion sur les changements qui adviendront et sur la capacité de l’entreprise à s’adapter à un nouvel environnement. Bientôt les conseils devront plancher sur le redémarrage et remobiliser les équipes. «La raison d'être est un bon socle pour construire un nouveau récit d’entreprise inspirant, essentiel pour l’avenir, conclut Marc Sanglé-Ferrière. Et cette crise devrait faire émerger un leadership ‘durable’. Après les mesures exceptionnelles prises par les pouvoirs publics, les administrateurs seront plus vigilants aux attentes de l’Etat, qui pourraient influence davantage leurs décisions.»