Le « legal ops », couteau suisse des juristes

Legal operations manager (legal ops), corporate legal operations officer (CLOO), legal COO, process officer… Si la terminologie diffère d’une entreprise à une autre, elle désigne un seul et même talent : celui qui, avec la digitalisation du droit, intègre petit à petit les directions juridiques françaises, en interne ou via des prestations externes.

Dans les pays anglo-saxons, la fonction est déjà implantée au sein des grandes entreprises depuis plus d’une dizaine d’années. Ce n’est que depuis peu qu’elle prend du galon dans l’Hexagone, en particulier au sein des groupes bancaires et assurantiels qui ont été précurseurs en la matière. « Avec la pression sur les coûts, les groupes se sont interrogés sur cette fameuse question du comment faire plus avec moins », analyse Denis Sauret, fondateur du cabinet spécialisé dans les legal operations, Cost Legalis. « Afin de répondre aux nouveaux objectifs de transformation digitale et de performance budgétaire, pour lesquels les départements juridiques n’étaient pas outillés, ils ont donc compris qu’il était nécessaire d’intégrer de nouvelles compétences en matière digitale, RH, communication, contrôle de gestion, ‘data science’… »

Mouton à cinq pattes

Multi-tâches, le legal ops apparaît à la fois comme le lien privilégié entre la direction juridique et les opérationnels, et comme un professionnel capable de décharger les juristes des tâches à plus faible valeur ajoutée. La palette de ses missions va de la gestion du budget à l’optimisation des process, en passant par la transformation digitale, la sécurité informatique ou encore le knowledge management. « A chaque fois que l’on me dit ‘je ne sais pas si vous êtes la bonne personne pour…’, je réponds que si, je le suis, toujours », sourit Emilie Letocart-Calame, fondatrice de la société de conseil en legal operations, Calame Consulting. « En tant que ‘legal ops’, nous sommes là pour permettre aux juristes de se concentrer sur leur cœur de métier, la stratégie juridique, et prendre en charge tout ce qui peut paraître parasitaire mais qui est en fait de l’organisation structurelle. »

La crise sanitaire est également venue alourdir un agenda déjà très chargé. « Depuis plus d’un an, en plus de mes tâches habituelles, je gère tout ce qui est plan de continuité d’activité, confirme la COO interne d’un grand groupe bancaire à Paris. Par ailleurs, je suis aussi en charge du panel de cabinets d’avocats avec lesquels nous travaillons. » Un aspect pour lequel sa formation juridique lui est d’une grande utilité et permet de fluidifier les échanges.

Les legal ops qui exercent actuellement en France sont en effet majoritairement des juristes de formation et d’expérience, au profil plutôt senior et capables de comprendre les rouages d’une direction juridique. Dans certains cas, cela peut-être également un responsable financier, à l’aise avec les chiffres et la gestion des aspects budgétaires. « Un juriste est souvent peu familiarisé avec le contrôle de gestion ou l’analyse de données, techniques pourtant indispensables pour répondre aux enjeux de performance budgétaire, estime Denis Sauret. Il me semble donc préférable d’aller chercher ces expertises à l’extérieur, au travers de profils plus polyvalents, et de sortir de l’entre-soi juridique. » Les juristes ayant fait ce pas de côté doivent donc la plupart du temps se former sur le tas. Les aptitudes digitales et soft skills font le reste, entre qualités relationnelles et esprit de synthèse. Une sorte de « mouton à cinq pattes », selon les termes de Denis Sauret, qui doit souvent faire le grand écart entre toutes ses missions. « Nous sommes aussi parfois le bureau des pleurs, atteste à ce sujet la COO bancaire. Dès que quelque chose ne va pas, un problème informatique ou une porte qui coince, cela revient chez nous. »

Une fonction en devenir

Chez l’assureur Axa, à ce jour, la fonction legal ops n’existe pas en tant que telle. « Ce type de mission est géré de manière transversale au sein des équipes juridiques, avec la contribution de collaborateurs ayant un bagage financier et en lien avec les autres équipes, notamment IT (technologies de l’information, NDLR) », explique Helen Browne, directrice juridique du groupe et membre du Cercle Montesquieu. Pour Denis Sauret, ce cas de figure est fréquent et démontre que la France n’est pas encore vraiment entrée dans le vif du sujet. « Il s’agit davantage d’une fonction en devenir, à la différence des pays anglo-saxons qui sont en avance sur nous de ce point de vue-là », souligne-t-il. Ce qui n’empêche pas certaines initiatives tricolores de se mettre en place, à l’instar de la création en décembre d’une commission legal ops au sein de l’Association française des juristes d’entreprise (AFJE). « Notre but est de promouvoir la fonction auprès des directions juridiques, et d’échanger entre ‘legal ops’ en exercice ou en devenir sur les bonnes pratiques et la meilleure manière de se former, présente Emilie Letocart-Calame, en charge de cette commission. L’objectif est de devenir le ‘hub’ central en France des ‘legal ops’, à l’instar de ce qui se fait aux Etats-Unis avec le CLOC (Corporate Legal Operations Consortium, NDLR). »

A terme, les travaux de cette commission permettront de construire un référentiel de missions et compétences du legal ops. De quoi faire un pas de plus vers la structuration de cette fonction dans l’Hexagone ? « Nous avons aujourd’hui le recul suffisant pour voir ce qui a déjà été fait dans d’autres pays. Les ‘legal ops’ ne sont pas un phénomène de mode. Mais pour obtenir des résultats, la direction juridique doit s’en donner les moyens en termes de ressources et d’organisation », conclut Denis Sauret.