Aymeric Mongeaud (Avril) : «La performance extra-financière s’est invitée dans nos processus de prévision 2025 et 2026»

L’Agefi : A l’origine, le groupe Avril avait une activité d’établissement de crédit. Quelle est son histoire ?

Aymeric Mongeaud : Créé en 1983 à l’initiative du monde agricole, Sofiprotéol est né de la volonté des agriculteurs de la filière française des huiles et protéines de disposer d’un outil financier au service de leur développement. A l’origine établissement de crédit, Sofiprotéol avait pour mission de soutenir et financer les projets de la filière, contribuant ainsi à sa structuration.

Au fil des années, l’entreprise a élargi son champ d’action en devenant également un acteur industriel majeur. En 2015, Sofiprotéol prend le nom d’Avril, renforçant sa gouvernance agricole et son indépendance. Parmi ses actionnaires figure désormais la Fondation Avril, reconnue d’utilité publique. Le groupe se structure autour de deux métiers complémentaires : industriel d’une part, investisseur de l’autre.

Aujourd’hui, Avril est le 5^ème groupe agroalimentaire français et ambitionne de devenir le leader des solutions végétales, au service des transitions agricole, alimentaire et environnementale. Au début des années 2000, le groupe affichait un chiffre d’affaires de moins de 200 millions d’euros et devrait dépasser cette année les 8 milliards de chiffre d’affaires, à travers les 18 pays où il est implanté.

Sa raison d’être, « Servir la Terre », se décline en 6 engagements : agir pour le climat, protéger les ressources naturelles et la biodiversité, optimiser l’impact de nos investissements, et bien d’autres.

Enfin, dernier point qui fait toute la singularité du modèle du groupe, l’actionnariat d’Avril ne perçoit pas de dividendes, contrepartie de la mission qui lui a été confié à sa création : celle de créer durablement de la valeur dans les filières des huiles et protéines pour mieux alimenter les hommes et préserver la planète. L’ensemble des bénéfices est ainsi systématiquement réinvesti au bénéfice du développement de la filière.

Vous avez fait vos premières armes au sein du groupe en tant que DAF de la Holding Sofiprotéol. En 2015, vous avez créé la direction financière groupe. Comment avez-vous opéré ce virage stratégique pour le groupe ?

Effectivement, après avoir œuvré à la création d’Avril de 2012 à 2015, ma mission a été de faire de la direction financière d’Avril une direction financière de groupe. Après 10 ans je couvre aujourd’hui la finance, le Juridique, les assurances et les risques, et supervise par ailleurs la DSI.

Pour adapter la fonction financière à la croissance du groupe et à l’évolution de son modèle opérationnel, la démarche a été progressive que nous décomposons en trois étapes clés :

La première étape de 2012 à 2015 baptisée « planting seed » : structurer les fondations de la nouvelle gouvernance du groupe, produire les premiers comptes consolidés du groupe, préparer les conditions d’un financement centralisé et optimisé du groupe et créer les premières expertises financières mutualisées au niveau du groupe comme la fiscalité. La deuxième étape, entre 2016 et 2022, baptisé « growing the roots » a conduit à la fusion managériale de toutes les fonctions financières intermédiaires. Un centre de services partagés comptable a été créé en France pour recentrer les équipes financières opérationnelles sur leur rôle de « business partner ». En parallèle, une direction du suivi de la performance groupe (« FP&A Groupe ») a vu le jour ainsi qu’une fonction middle office groupe afin de mettre sous contrôle le risque matières premières auquel la plupart des activités du groupe sont exposées. Sur le plan du « cash management », les fonctions trésorerie et de financement ont fini d’être centralisées et nous nous sommes dotés d’un « Desk Fx ».

Enfin, depuis 2022, nous sommes désormais dans une phase dite de « blooming », où la finance se place au cœur de la transformation du groupe. Afin d’accélérer la transformation de la finance, je peux compter sur ceux que j’appelle mon bras droit et mon bras gauche : le directeur de la transformation finance qui aide les directions opérationnelles de la fonction finance à structurer leurs projets de transformation et la fonction talent management finance qui accompagne les équipes en matière de conduite du changement.

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Quelle est votre feuille de route ?

En 2024, le groupe a lancé sa nouvelle stratégie groupe « Ambition 2030 » alignée avec notre raison d’être. Avec l’objectif de porter notre Ebitda à 550 millions d’euros en 2030, soit 200 millions d’euros de plus. La finance s’inscrit dans ce nouveau plan. Nous avons réalisé notre premier séminaire finance groupe au mois de juin dernier pour partager avec plus d’une centaine de nos collaborateurs notre vision commune et claire du rôle de la Finance chez Avril afin de faire grandir le groupe : «inspirer la confiance et éclairer les décideurs pour une croissance durable». Celle-ci repose sur 5 piliers : le fait de garantir notre capacité à opérer (gestion du cash, de la compliance, …), la gestion des risques, la communication financière (communiquer des informations robustes à nos investisseurs), donner les moyens d’agir à nos décideurs (autrement dit fournir à nos opérationnels les bonnes informations financières) et enfin, stimuler la croissance durable. Car, je suis persuadé que le champ de responsabilité de la fonction Finance est en train d’évoluer bien au-delà du simple domaine financier et que nous mesurons et pilotons désormais une finance globale (financière et extra-financière). Nos décisions ont en effet un impact sur le monde.

Au cœur de cette vision, nous déclinons ainsi un programme de transformation : poursuivre et amplifier la professionnalisation de la fonction au service de la stratégie et de la Raison d’être, intégrer les nouvelles technologies (digitalisation, robotisation, IA, data), développer nos compétences grâce à notre programme IMPACT (I pour « insightful », M pour «multidrivers », P pour « performance oriented », A pour « analytical », C pour « connected » et enfin T pour « trustworthy »), et enfin, faire évoluer la fonction vers une logique de pilotage global de la performance, où la finance ne se limite plus au reporting, mais devient actrice de la performance financière et extra-financière.

Dans un monde incertain, quels sont les risques majeurs pour votre secteur d’activité ? (climatiques, géopolitiques, volatilité des prix, …)

Notre risque majeur concerne la volatilité des prix, souvent d’ailleurs alimentée par les aléas climatiques et leurs effets sur les récoltes ou par les risques géopolitiques et leurs impacts sur les flux mondiaux. Le monde en a pris conscience notamment avec la guerre en Ukraine et la flambée des prix des matières premières agricoles et énergétiques. Pour répondre à cet enjeu, nous avons progressivement accru notre niveau de jeu, renforcé notre environnement de contrôle interne et développé une réelle politique de « risk management ». Nous avons également structuré un middle office au niveau du groupe spécialisé sur le risque des matières premières et qui accompagne les entités opérationnelles dans la mise sous contrôle de ce risque.

Un autre risque au cœur de nos actions est celui de la sécurité et ces trois dimensions : sécurité des hommes tout d’abord (c’est notre premier engagement managérial) sécurité de nos outils industriels et enfin cybersécurité.

En quoi et comment votre raison d’être baptisée « Servir la Terre » accompagne-t-elle ou accélère-t-elle votre stratégie de performance extra-financière ?

Avril a lancé en 2019 une nouvelle démarche RSE intégrée, « Spring » (Sustainability PRogress INdex Guide) qui mesure à travers 14 indicateurs ESG la concrétisation de nos engagements RSE à l’échelle du groupe. Ces engagements sont totalement alignés avec notre raison d’être « Servir la Terre » qui donne le sens de nos actions à nos collaborateurs. Au niveau des équipes finance, nous avons ainsi travaillé afin de définir notre feuille de route de contribution à notre raison d’être. Cette démarche se décline sous la forme d’initiatives de nos collaborateurs pour contribuer de manière directe à ses engagements (comme par exemple sur la mesure de l’empreinte carbone de la Finance), nous parlons alors d’une finance durable (« Sustainable Finance »). Elle se décline aussi par notre contribution en tant que fonction finance à la meilleure mesure ainsi qu’au pilotage de notre performance extra-financière afin de permettre au groupe d’atteindre ses engagements sur le long terme, nous parlons alors d’une finance au service de la durabilité (« Finance for Sustainability »). Pour cela, nous déployons les mêmes process et méthodologies que ceux retenues pour le pilotage de la performance financière. Ainsi pour la première fois cette année, la performance extra financière s’est invitée dans nos processus de reforecast 2025 et de budget 2026.

Vous venez de finaliser le refinancement de 1,05 milliard d’euros, assorti d’une option de 300 millions d’euros supplémentaires. Quelle est l’ambition de ce refinancement ?

Le succès de ce refinancement permet au Groupe de poursuivre sa croissance et conforte la trajectoire de son plan stratégique Ambition 2030, qui vise à faire d’Avril le leader des solutions végétales, au service des transitions agricole, alimentaire et environnementale. De plus, cette opération réaffirme l’engagement du Groupe dans l’atteinte de ses critères extra-financiers en ligne avec sa raison d’être « Servir la Terre ». Avril va poursuivre sa dynamique de croissance à travers des investissements structurants sur ses quatre marchés prioritaires : les ingrédients de spécialité, les produits de grande consommation, les énergies renouvelables, et les produits et services pour le monde agricole.

NDLR : En 2024, le groupe a investi près de 320 millions d’euros en France répartis entre ses investissements industriels pour le développement de son outil de production, les acquisitions via la reprise d’outils industriels (Soufflet Agriculture, …) et les engagements de Sofiprotéol selon le rapport annuel intégré 2024 du groupe.