«Réussir le passage de flambeau entre deux générations dans une entreprise familiale est source de création de valeur»

Quels constats ont motivé la création de For Talents ?

BENJAMIN TESZNER : En 2021, Matthieu Leclercq a créé la société d’investissement For Talents, dédiée à l’accompagnement des entreprises familiales à l’occasion de phases de transmission entre deux générations. En tant que fils du fondateur de Décathlon et lui-même dirigeant de cette entreprise familiale de 2012 à 2018, mais également en tant qu’entrepreneur, il a une conviction : réussir le passage de flambeau dans une entreprise familiale est créateur de valeur au plan économique mais également social, sociétal et environnemental. Nous avons réalisé quatre prises de participation et déployé 400 millions d’euros, depuis le lancement de For Talents.

BLANDINE PESSIN-BAZIL : En France, 1 ETI sur 2 devrait être transmise ou cédée dans les 10 prochaines années, or seules 10 % font l’objet d’une transmission au sein de la famille. Beaucoup d’entreprises dont les capitaux sont familiaux vont vivre ce moment très important de leur existence dans les années à venir. Et parfois, quand les sujets juridiques et fiscaux ont été couverts, la transmission entre deux générations peut se compliquer pour des raisons affectives ou irrationnelles. La mission de For Talents est d’augmenter la réussite du passage de flambeau dans les entreprises familiales.

For Talents investit en minoritaire dans les entreprises. Dans quelles perspectives ?

B. T. : Beaucoup d’études démontrent la surperformance des entreprises familiales qui peuvent inscrire leur stratégie et leur développement sur un temps long. En revanche, cet avantage s’étiole généralement avec le temps quand un dirigeant reste trop longtemps en place. C’est pourquoi il doit savoir passer le relais à une nouvelle génération pour lui permettre d’écrire une nouvelle page de l’histoire de l’entreprise. En parallèle, le besoin d’ouvrir son capital à des actionnaires extérieurs est fréquent : il peut être lié au désir de l’un des actionnaires, familial ou non, de céder sa participation, mais aussi à la nécessité de financer le développement, par un apport de fonds propres. Nous intervenons pour répondre à ces besoins, en apportant entre 30 et 100 millions d’euros par opération. Par construction, nous ne souhaitons pas devenir contrôlant et nous assumons pleinement notre position d’actionnaire minoritaire, en phase avec notre thèse d’investissement qui promeut la pérennité du contrôle des familles sur leurs entreprises. Nous ne sommes pas un fonds d’investissement mais une société d’investissement qui déploie exclusivement les capitaux de Matthieu Leclercq. Notre démarche consiste à être un investisseur stratégique, associé aux décisions, siégeant dans les organes de gouvernance de l’entreprise, mais sans être intrusif.

Et quel est alors votre horizon d’investissement ?

B. T. : Nous sommes un investisseur de moyen terme et nous nous appuyons sur un système vertueux et singulier pour inciter – et non contraindre – à notre liquidité. Les familles que nous accompagnons disposent d’une option d’achat sur nos titres, exerçable sur la base d’un prix incitatif. Ainsi, en partageant une part matérielle de la valeur créée, nous alignons nos intérêts avec ceux de la famille et faisons de notre liquidité à maturité un objectif partagé. Ce cadre d’investissement est très apprécié des familles qui bénéficient d’une incitation à la relution sans subir un calendrier figé pour assurer notre liquidité. En cela, le positionnement de For Talents est unique.

Comment structurez-vous votre rôle d’accompagnement de cette phase de transmission entre deux générations ?

B. P.-B. : À la documentation juridique qui encadre nos investissements s’ajoute un protocole d’accompagnement, co-écrit avec les dirigeants familiaux. Nous sommes attentifs à la qualité du processus opérationnel de cette transmission de flambeau entre un transmetteur et son successeur. L’unité familiale et actionnariale est également clé, aussi la gouvernance familiale doit être clairement définie et animée. Enfin, nous nous plaçons aux côtés du nouveau dirigeant qui déploie son projet stratégique, en siégeant dans l’organe de gouvernance de l’entreprise. Nous sommes susceptibles de lui faire bénéficier, ainsi que la famille actionnaire, de notre écosystème de partenaires (avocats, notaires, experts en gouvernance familiale, coachs…).

Quels sont selon vous les principaux sujets à anticiper et à préparer dans la perspective d’une transmission entre deux générations de la direction d’une entreprise familiale ?

B. P.-B. : Celui qui transmet, doit avoir la volonté de transmettre et s’y préparer, ce qui nécessite du courage. En premier lieu, il identifiera son successeur. Ce dernier aura suivi un parcours, au sein de l’entreprise ou en dehors, à même de le légitimer et de lui permettre d’embarquer les équipes. Mais il devra aussi avoir vraiment envie de diriger l’entreprise familiale, avoir un projet pour elle. Il ne doit pas accepter ce rôle par loyauté. En second lieu, la communication et l’association de toutes les parties prenantes est clé : la famille, l’équipe de direction et les collaborateurs de l’entreprise, le conseil d’administration, les clients, les fournisseurs, les partenaires stratégiques. Enfin le passage de flambeau doit être ritualisé.

Quelles ont été vos premières prises de participation ?

B. T. : Dès début 2021, nous avons investi dans la société Petit Forestier, auprès de la famille Forestier. Puis, nous sommes entrés au capital de Paprec Group, auprès de la famille Petithuguenin. Nous avons ensuite contribué au passage de flambeau au sein de RiouGlass aux côtés de la famille Riou. Et enfin, depuis mars dernier, nous accompagnons la transmission de la direction d’Altavia de son fondateur, Raphaël Palti, à l’un de ses enfants, Sydney.