La banque spécialiste des marchés émergents, Standard Chartered a lancé un avertissement sur ses résultats, annonçant que ses bénéfices 2014 seront inférieurs à ceux de 2013 après une baisse de 20 % de ses profits au premier semestre en raison du ralentissement de son activité sur les marchés financiers, rapporte le Financial Times. Cette annonce intervient alors que la banque a perdu son troisième cadre dirigeant en l’espace de six mois. De fait, Lenny Feder, le responsable de l’activité sur les marchés financiers, a récemment pris un congé sabbatique de 12 mois et il ne devrait pas reprendre son poste. Ce départ fait suite à ceux de Richard Meddings, ancien « finance director » de la banque, et de Steve Bertamini, responsable de l’activité « consumer ».

Pas moins de dix banques américaines, parmi lesquelles JPMorgan et Goldman Sachs, s’apprêtent à lancer dès le mois prochain en partenariat avec Tradeweb, une nouvelle plateforme de trading dédiée aux obligations privées d’émetteurs américains. «Nous faisons une grande percée sur le marché des obligations corporates investment grade» a confié au quotidien britannique le directeur général de Tradeweb, Lee Olesky. Ce dernier se targue d’avoir «écouté les gestionnaires d’actifs et obtenu le soutien de fournisseurs majeurs de liquidité». L’initiative des banques intervient en pleine crise de confiance sur leurs activités de trading obligataire.

Pour les acteurs institutionnels, le pilotage de l’allocation d’actifs afin de répondre dès aujourd’hui aux exigences de la directive Solvabilité II, mise en application en janvier 2016, conduit trop souvent à considérer exclusivement le SCR. Contrairement aux objectifs poursuivis, ce réflexe intuitif peut générer des effets négatifs en termes de gestion des risques et dégrader ainsi la solvabilité. Convié aux Rencontres Mutuelles & Institutions de Prévoyance de Rothschild & Cie Gestion, Michel Piermay, Président de la société d’actuariat-conseil Fixage, a expliqué que le SCR n’est pas un indicateur de risque mais un indicateur réglementaire, qui sert à évaluer des fonds propres. Or cela ne suffit pas à optimiser la gestion sous Solvabilité 2, le SCR n'étant qu’une partie de l'équation. Le bon critère est celui du ratio de solvabilité, c’est-à-dire les fonds propres (provision calculée en Best Estimate) sur le SCR. Chercher à minimiser le SCR à tout prix revient à effectuer un arbitrage réglementaire parfois problématique, qui peut conduire à ignorer certains risques. En effet, le ???SCR marché' d’une obligation d’Etat ne tient compte que du risque de taux (et non du ???risque pays’). Une signature allemande, italienne ou grecque contribue ainsi de façon égale au SCR. La minimisation du SCR a conduit à préférer les signatures périphériques durant cette période, alors que leur risque était mal rémunéré, ce qui a provoqué des moins-values. Autre exemple, la minimisation du SCR a abouti à la sous-pondération en actions des portefeuilles des institutionnels depuis trois ans. Cela a contribué à majorer le choc standard actions, avec le rebond de ces dernières duquel les investisseurs sont restés à l'écart. Le rally des actions n’a pas profité aux assureurs et mutuelles français, a constaté Michel Piermay. La définition d’objectifs financiers adaptés à Solvabilité 2 appelle un pilotage systémique de l’ensemble des postes du bilan prudentiel, c’est-à-dire la provision calculée en Best Estimate, la marge de risque, les fonds propres économiques. La directive Solvabilité 2 n’est pas contradictoire avec la gestion institutionnelle traditionnelle. La logique qui a toujours prévalu chez les investisseurs institutionnels est celle de la stabilité, c’est-à-dire intégrer avec justesse l’ensemble des risques pour éviter les à-coups de marché et ne pas avoir à sur-réagir lorsque les risques se réalisent, a conclu le Président de Fixage

Il faudra attendre la rentrée pour savoir si La Mutuelle générale (LMG) opte pour un rapprochement avec Humanis ou avec Malakoff-Médéric. Patrick Sagon, président de LMG, avait annoncé, lors d’une conférence de presse, le 19 juin, que la mutuelle avait retenu en short-list ces deux groupes de protection sociale pour son projet de partenariat structurant. Il avait précisé que la décision d’entrer en négociation exclusive avec l’un d’eux pourrait intervenir lors d’un conseil d’administration, le 26 juin. Deux dossiers de qualité Cependant, le conseil a décidé de reporter la publication des bans. Il considère, «au regard de la qualité et de la richesse des deux dossiers étudiés et compte tenu de l’importance des enjeux stratégiques et économiques de ce partenariat, qu’une instruction complémentaire des propositions est nécessaire pour prendre une décision définitive», indique un communiqué. Tout en confirmant sa volonté de constituer, avec ce futur partenariat, «un modèle précurseur dans le secteur de l'économie sociale et solidaire [...] reposant sur deux piliers équilibrés paritaire et mutualiste», La Mutuelle générale annonce que le conseil d’administration, qui choisira l'élu pour l’entrée en négociation exclusive, se tiendra le 3 septembre.

Bervin Bouani vient de quitter Sham où il occupait le poste de gestionnaire de portefeuilles, en charge des investissements en private equity, depuis septembre 2008. Il rejoint Turenne Capital en qualité de Senior Investment Management. Il apporte à Turenne Capital son expertise en matière d’investissement dans des sociétés innovantes du secteur de la Santé, une expertise acquise chez Sham qui reste une des institutions les plus engagées dans ce domaine. Titulaire d’un Master II, Capital Markets & Corporate Finance décroché à l’université catholique de Lille en 2006, Bervin Bouani a débuté sa carrière comme Ingénieur financier junior chez CIC de mai 2007 à juillet 2008, avant de rejoindre Sham deux mois plus tard.

Adrea Mutuelle et CCMO Mutuelle engagent une «démarche de rapprochement visant à créer un partenariat stratégique afin de constituer, d’ici la fin de l’année, un pôle mutualiste d’envergure», annoncent les deux mutuelles dans un communiqué commun, ce jeudi 26 juin. Cette alliance, dont la forme n’est pas précisée pour l’instant, vise à développer des actions communes tout en conservant leur identité propre. Patrick Brothier, président d’Adrea, avait annoncé l’an dernier son intention d’engager des partenariats structurants. Créer des synergies Les deux mutuelles affichent en particulier comme objectifs d’organiser la vie mutualiste de proximité tout en ??uvrant dans les instances nationales, de fidéliser leurs adhérents par des offres et services innovants dans une approche multi-canal ainsi que de mettre en commun des moyens. Cette alliance a déjà été approuvée par les assemblées générales respectives de CCMO Mutuelle à fin mai et d’Adrea Mutuelle, le 25 juin 2014. Issue de la fusion mutuelles interprofessionnelles régionales, Adrea totalise un chiffre d’affaires de 542 M€ pour 986 000 personnes protégées. CCMO, dont le siège est à Beauvais (Oise), affiche un chiffre d’affaires de 110 M€ pour 184 000 personnes protégées. Adrea et CCMO se classent respectivement au 7e et 30e rang des mutuelles santé françaises (source Top 30 de la mutualité 2013 de l’Argus de l’assurance).

L’augmentation de capital, qui s’effectuera avec une forte décote, permettra au spécialiste du silicium sur isolant de lever 83 millions d’euros

Beaucoup de bureaux, suffisamment de commerce et un peu d’hôtellerie et de santé : c’est, selon une étude exclusive du cabinet d’expertise-comptable et d’audit Denjean & Associés réalisée en partenariat avec Business Immo et La Tribune, le tiercé de tête des investisseurs immobiliers pour 2014. Au rayon des actifs délaissés : la logistique, jugée « trop technique, très règlementée et souffrant du mauvais état de l'économie française. Et surtout le logement qui ne rallie que très peu de suffrages avec 40 % des investisseurs interrogés qui vont diminuer ou stopper leurs investissements cette année. Les motifs les plus souvent avancés restent « le niveau trop élevé des prix, le rendement faible voire nul de ce placement et la forte méfiance suscitée par les différentes réformes intervenues récemment et en cours ». « Seuls 3 % des investisseurs jugent son rendement global attractif. Si l’on ajoute le fait que 90 % des professionnels trouvent cet investissement difficile à gérer, ces réactions suffisent à expliquer pourquoi les investisseurs boudent cette classe d’actifs », ajoute Thierry Denjean, président de Denjean & Associés. L’aversion des investisseurs pour le logement gagne du terrain Désavoeu cinglant enfin pour le logement : la mesure de la loi de finances 2014 en faveur du logement - une TVA à 10 % et une exonération de taxe foncière pendant 20 ans pour la construction de logements neufs - est rejetée par 77 % des investisseurs. Au hit parade des mesures qui pourraient booster le secteur du logement : l’exonération de plus-values immobilières, les ventes à la découpe facilitées et l’arrêt de l’obligation d’inclure dans toute construction de logements neufs une part de social. « C’est un message que nos gouvernants ont intérêt à entendre s’ils veulent que les investisseurs professionnels modifient leur perception de l’immobilier de logement et fassent, à celui-ci, une vraie place dans leurs portefeuilles », conclut Thierry Denjean.

Passation de pouvoirs à la tête de la Smacl, la mutuelle des collectivités locales. Jean-Luc de Boissieu, ex-secrétaire général du Groupement des entreprises mutuelles d’assurances (Gema), a été porté à la présidence du conseil de surveillance de la mutuelle d’assurance, le 20 juin, à l’issue de l’assemblée générale réunie à Evian. Un conseil de surveillance «fit and proper» L’arrivée de Jean-Luc de Boissieu coïncide avec le renouvellement de neuf des dix-huit membres du conseil de surveillance. Parmi les nouveaux entrants, notons, entre autres, la venue de Jean Auroux, fondateur de la fédération des villes moyennes, ancien maire de Roanne (42) et ancien ministre du Travail, de 1981 à 1983, sous la présidence de François Mitterrand, Patrick Ayache, directeur général des services de la ville de Besançon et Jean-Louis de Mourgues, diplômé de l’ENA, délégué général d’AG2R de 1990 à 2007 et maire adjoint de Crépon. «Ce renouvellement s’inscrit dans la perspective de Solvabilité 2. Nous souhaitions qu’il donne une juste image du sociétariat tout en poussant la compétence de nouvelles personnalités», souligne Jean-Luc de Boissieu. Et d’ajouter : «Je présente à l’Autorité de contrôle prudentiel et de régulation (ACPR) un conseil représentatif avec un degré de compétence collective indiscutable.» De quoi convaincre le régulateur du caractère «fit and proper» («compétence et honorabilité») du conseil de surveillance dans la perspective de la directive Solvabilité 2. Une santé financière solide en 2013 La mutuelle niortaise a dévoilé, dans le même temps, ses comptes pour l’exercice 2013. Il en ressort un chiffre d’affaires de 341 M€ (+20 M€ par rapport à 2012), pour un résultat net de 6,1 M€, contre 1,2 M€ l’an passé, «acquis malgré une sinistralité climatique forte», rappelle Christian Ottavioli, président du directoire de Smacl Assurances depuis 2008. La tempête Dirk et les intempéries de fin d’année ont pesé entre 2 et 3 M€ sur le résultat net final. Malgré cela, le ratio sinistres à cotisations (S/C) s'établit à 84% toutes branches confondues, en amélioration de 5 points par rapport à 2012, pour un ratio de frais généraux de 19,8%. «Le marché n’est pas encore, de mon point de vue, à maturité. Le ratio S/C peut passer sous le seuil des 80% ou 75% en net de réassurance», précise Christian Ottavioli. Au plan financier, la Smacl renforce ses fonds propres de 11% pour atteindre 62,3 M€ et maintient sa marge de solvabilité à 161% hors plus values latentes et à 200% avec plus values latentes. Des partenariats à venir A propos de ses perspectives, la Smacl, ancrée historiquement dans l’assurance dommages des collectivités, n’exclut pas de nouer des partenariats futurs avec «des opérateurs financiers de la banque qui souhaitent construire avec nous», avance Jean-Luc de Boissieu, à l’instar du partenariat existant depuis dix ans avec Pacifica. L’objectif : conserver le leadership de la Smacl sur le marché de l’assurance des risques territoriaux, loin devant son concurrent direct, Groupama. A ce jour, la mutuelle, qui emploie 700 salariés, assure une commune française sur quatre, 56% des villes de plus de 2500 habitants, 90% des conseils régionaux et généraux, 31% des communautés de communes et 75% des communautés d’agglomérations. La réduction du mille-feuille administratif : une opportunité Concernés au premier plan par le projet de loi portant sur la réforme territoriale présenté au Conseil des ministres du 18 juin 2014, les dirigeants de la Smacl y voient davantage «une opportunité, plus qu’un handicap». Parmi les principales dispositions du texte, le projet de loi prévoit notamment un regroupement des régions, la suppression des départements et des intercommunalités de moins de 20 000 habitants. «Les intercommunalités qui lanceront des appels d’offres le feront avec une plus forte expertise. Nous avons observé que plus les cahiers des charges étaient denses, meilleur était notre taux de pénétration», rappelle Michel Paves, président sortant du conseil de surveillance. Et d’ajouter : «Nous ne redoutons pas une mise en concurrence organisée, bien au contraire.»

Bercy souhaite améliorer les procédures d'échange d’informations en matière fiscale entre Berne et Paris. Dans une interview au Temps, le ministre français des Finances Michel Sapin, en visite à Berne ce mercredi, critique la «lenteur» de certaines procédures actuelles et évoque un «nouvel accord bilatéral» plus efficace.Avec la ministre suisse des finances, Eveline Widmer-Schlumpf, «nous allons signer un avenant à la convention fiscale bilatérale qui vise à simplifier les conditions de l'échange d’informations sur demande», souligne Michel Sapin. «Le nouvel accord permettra à la France de faire des demandes groupées sur plusieurs contribuables» et «sans citer précisément l'établissement financier dépositaire du compte».Les réponses suisses seront ainsi «de meilleure qualité» et «transmises plus rapidement», affirme le ministre, qui enjoint Berne à se rallier à «cette ère nouvelle» et "à la transparence» en matière fiscale. Il assure en outre que les demandes groupées ne visent pas d'établissements en particulier.

Au 13e congrès des actuaires qui se tient ce 20 juin à Paris (84,3 % de ces professionnels travaillent en Ile-de-France), les « architectes du risque », selon l’expression de l’un d’entre eux, auront plaisir à discuter des nombreux sujets qui animent leur communauté. Il faut dire qu'à l’heure où l’emploi des cadres souffre de la conjoncture, les actuaires, eux, ne connaissent pas vraiment la crise. « Les profils dotés de deux à huit années d’expérience sont particulièrement recherchés », observe Nicolas Ladoucette, dirigeant d’Actualise Search & Selection, cabinet de chasse de têtes spécialisé dans l’actuariat. Si ce dernier est basé à Londres, 80 % de ses missions concernent le marché français. « L’impact de Solvabilité II joue davantage sur les cabinets de conseil qui sont très demandeurs que sur les groupes d’assurance, leurs principaux employeurs, qui restent timorés, explique le chasseur de têtes. Et il faut aussi rappeler que recruter des actuaires a un coût...élevé. » Inflation sur les salaires Depuis 2009, les salaires de ces experts bénéficient d’une tendance à la hausse qui n’est pas contrariée à ce jour. Dans le conseil et l’assurance, les juniors affichent des rémunérations fixes situées entre 38.000 euros et 40.000 euros par an. Après dix années d’expérience, elles peuvent dépasser 80.000 euros dans les deux secteurs (lire le tableau page 40). Dans ce contexte, les employeurs (compagnies d’assurance, cabinets de conseil, institutions de prévoyance, groupes d’audit...) ont compris que la rétention des talents ne devait pas être négligée. Ainsi, de plus en plus d’actions RH sont mises en place pour gérer et accompagner les carrières de ces professionnels issus de formations scientifiques de haut niveau. Formation continue Chez BNP Paribas Cardif, un dispositif continu a été déployé pour les 400 actuaires qui exercent en France et à l’international : une formation initiale d’une semaine, des conférences téléphoniques régulières pour échanger sur des sujets techniques de leur choix, un séminaire biennal pour les confirmés et la création d’une communauté permettant le partage d’information. Mohamed Baccouche, lui, a rejoint Axa France après ses études à l'École nationale de la statistique et de l’administration économique (Ensae), une des dix formations reconnues par l’Institut des actuaires (IA). « Lorsque je suis arrivé, j'étais chargé d'études actuarielles. Puis j’ai gravi les échelons », raconte celui qui occupe aujourd’hui le poste de responsable de l’actuariat assurance de personnes chez Axa France. C’est justement l'évolution interne qui a incité ce spécialiste de 42 ans à ne pas changer d’employeur en quatorze ans. « Si je suis resté fidèle à mon entreprise, c’est parce que l’on peut innover chez Axa France !, souligne-t-il. Il y a ce côté entrepreneur dans un grand groupe et j’ai toujours été encouragé par le management, notamment en élargissant mes champs d’intervention. J'étais dans l’action et je voulais mettre en oeuvre mes idées. Il est important pour un actuaire d’avoir les moyens de son action, tient à ajouter ce professionnel, d’abord afin de s'épanouir mais aussi pour rester créatif et innovant, car le nerf de la guerre est vraiment là. » D’ailleurs, pour répondre à ce besoin constant d’innovation, l’une des principales spécificités de la profession consiste à devoir se former en continu. L’IA a en effet instauré une règle pour ses membres : attester tous les ans leurs démarches de formation afin de pouvoir conserver la certification délivrée par l’IA. Depuis le 1er janvier 2013, le titre d’actuaire certifié de l’institut n’est accordé qu'à ceux ayant satisfait à cette obligation. Dans le cas contraire, le titre est retiré par l’IA qui diffuse la liste des professionnels concernés sur son site Internet. Pour accompagner cette nécessité de développement professionnel, et retenir leurs experts en calcul des risques, les entreprises épaulent leurs actuaires sur le terrain de la formation. « Nous permettons à de plus en plus de collaborateurs de suivre des formations continues permettant d’obtenir le diplôme reconnu par l’IA. Et nous la finançons intégralement », explique Pierre Arnal, directeur général d’Actuaris, cabinet de conseil en actuariat, où la moitié des 115 salariés est actuaire. Evolution normée Son concurrent Optimind Winter a adopté la même approche, comme l’indique Julie Norguet, DRH de ce cabinet qui emploie 180 personnes, dont 70 actuaires : « Nous incitons nos consultants en actuariat à se former auprès du Centre d'études actuarielles et du Conservatoire national des arts et métiers afin d’avoir le statut reconnu par l’IA. A ce titre, chaque année, nous accompagnons plusieurs de nos collaborateurs dans ce type de parcours ». En outre, l'évolution s’effectue naturellement dans le secteur du conseil, où les nouveaux arrivants progressent en franchissant différents paliers qui correspondent à des grades (junior, junior confirmé, manager, senior manager etc.). « Les parcours sont très suivis et très normés chez Actuaris, déclare son dirigeant. Un jeune arrivant peut tracer toute sa carrière. Il y a une dizaine de grades. Certains d’entre eux sont structurants, c’est-à-dire qu’ils ouvrent l’accès à des postes de management ou d’associés, et donnent lieu à des ???assessments’. » Evaluations serrées Qui dit évolution, dit aussi...évaluation. Les actuaires consultants voient leurs missions scrutées de très près par leurs managers et leurs DRH. Actuaris a ainsi créé un processus interne, le « work excellence », qui permet aux collaborateurs de disposer d’une grille d’analyse et d'évaluation du parcours complet, du poste de stagiaire à celui d’associé. « Il faut maintenir un contact important et régulier, affirme la DRH d’Optimind Winter. C’est pourquoi, parallèlement aux entretiens annuels, nous menons aussi depuis quelques années des entretiens trimestriels qui consistent en des points formels entre les consultants et leurs managers afin de faire le bilan de l'état d’esprit du collaborateur, l’avancement de ses missions. Le cas échéant, nous lançons rapidement les actions utiles permettant de l’accompagner au mieux, comme la mise en place de formations par exemple. » D’autres initiatives visent à étendre les compétences des actuaires dans le domaine du management, où ils ne sont pas toujours à l’aise. « Le management est un vrai sujet pour eux car leur formation initiale ne les y prépare pas, relève Pierre Arnal. On constate une nette différence sur ce point par rapport aux personnes issues d'écoles de commerce. Il s’agit de profils que nous recrutons également pour favoriser la diversité. » Arrivée en 2005 chez Actuaris après deux ans au sein d’un autre cabinet, Anne-Charlotte Bongard a progressé au fur et à mesure pour accéder à une fonction stratégique. « En 2009, j’ai pris la responsabilité d’une activité avec une équipe qui est passée de trois consultants à quinze aujourd’hui. Et tout récemment, j’ai été nommée associée au sein du cabinet, je suis donc membre du comité de direction, ce qui me permet de participer aux décisions stratégiques », raconte la jeune femme de 35 ans, diplômée de l’université Paris-Dauphine. De nouveaux horizons géographiques peuvent aussi s’offrir à ces experts. C’est la trajectoire qu’a choisie Yann Renaut, directeur technique en Irlande chez Caci, filiale de Crédit Agricole Assurances spécialisée en assurance des emprunteurs en France et à l’international. En 2011, quatre ans après avoir rejoint le groupe Crédit Agricole Assurances pour piloter l’activité actuarielle et l’asset liability management des filiales à l’international, il décide de prendre le poste qu’il occupe actuellement. « Avoir une expérience professionnelle à l’international était un souhait et je l’avais clairement exprimé, raconte ce professionnel de 37 ans, basé à Dublin. Je voulais élargir mes horizons et manager des collaborateurs en anglais. Aujourd’hui, je gère une équipe de 32 personnes, en majorité des actuaires, de plusieurs nationalités différentes. Je pense que promouvoir les mobilités à l’international constitue une source de motivation pour de nombreux actuaires, c’est un bon moyen de retenir les talents. Néanmoins, je constate que cette approche n’est pas généralisée dans tous les groupes d’assurance et les parcours internationaux restent encore atypiques... »

Selon nos informations, Erik Christiansen a quitté le poste de directeur adjoint de CDC Proppriété Intellectuelle en mai 2014. Il était chargé de concevoir des outils de notation pour garantir plus de liquidité et de transparence sur le marché de la propriété intellectuelle. Erik Christiansen fut également Responsable de la stratégie d’investissement de l’ERAFP de 2007 à 2011. En juin 2014, il a rejoint l’Edhec Risk Institute en tant que Senior Business Development Director. Erik Christiansen sera chargé de développer la plateforme web Scientific Beta qui permet à tout investisseur d’accéder à un coût extrêmement bas (voire gratuitement pour une série d’indices « flagship ») à toute l’information qui compose les indices, de « customiser » ses propres indices en fonction de son profil et de ses objectifs, et donc de gagner en transparence et surtout en contrôle des risques.

Michel Cazaugade, praticien hospitalier à l’hôpital de Mont-de-Marsan, vient d'être élu président du Groupe Pasteur Mutualité. Il succède à Bruno Gaudeau, dans l’impossibilité de se représenter, après que l’ACPR autorité de contrôle prudentiel et de résolution a signifié que les administrateurs dont le mandat venait à échéance fin mai ne pourraient continuer à siéger au conseil d’administration, comme l’a révélé La lettre de l’assurance. Une présidence somme toute très fragile puisque l’autorité de contrôle a, entre temps, engagé une procédure visant à mettre le groupe sous administration provisoire. Une solidité financière affichée Une décision pour le moins surprenante puisque ce groupe spécialisée dans la couverture des professionnels de santé présente a priori des comptes solides, avec notamment une marge de solvabilité de 567%. En fait, selon nos informations, l’ACPR lui reprocherait une gouvernance non conforme. Plus précisément, les bulletins d’adhésion aux 86 mutuelles de base de Livre III seraient invalides car communs aux contrats d’assurance. Ce qui entacherait tout le scrutin pyramidal classique en mutualité : les adhérents élisent des délégués, qui élisent des administrateurs, qui élisent le conseil d’administration de l’union mutualiste AGMF Prévoyance, qui élit le président du Groupe Pasteur Mutualité. In fine, l’autorité de contrôle estimerait réel le risque de blocage du fonctionnement du groupe, ce qui constitue bien un motif de nomination d’administrateur provisoire. Un plan de régularisation Si cette situation remonterait à plus d’une vingtaine d’années, l’ACPR aurait mis les pieds dans le plat l'été dernier et serait convenue d’un plan de régularisation avec les dirigeants du Groupe Pasteur Mutualité. L’assureur mutualiste, qui n’appartient pas à la Mutualité française, aurait ainsi refait souscrire les adhérents avec l’objectif de réélire ses instances, et lancé la création d???une mutuelle de livre II, GMP santé, afin de lui transférer l’ensemble des actifs de l’union mutualiste AGMF prévoyance. Une sanction disproportionnée Mais visiblement, cela n’aura pas suffi. Selon nos informations, l’ACPR considérerait que Groupe Pasteur Mutualité n’a pas activé ce plan de régularisation assez rapidement. Certains évoquent aussi des différences d’appréciation et d’information entre les contrôleurs et le collège de l’ACPR. En tout état de cause, le ciel est tombé sur la tête des dirigeants du groupe qui estiment qu’une mise sous administration provisoire serait totalement disproportionnée au regard du problème de formalisme. Décision attendue cette semaine A moins que d’autres motifs aient conduit l’ACPR à envisager cette mesure rarissime. Certains ne manquent pas d'évoquer la liquidation du courtier Assor : Groupe Pasteur Mutualité était non seulement l’un de ses créanciers mais avait également investi dans la société de Stéphane Verdeil. A l’heure où nous écrivions ces lignes, l’autorité de contrôle n’avait pas encore apporté de réponse à notre sollicitation. Mais ses motifs pourraient être exposés rapidement avec la publication de sa décision qui pourrait intervenir dès cette semaine. Et au sein du Groupe Pasteur Mutualité, on ne s’attendait pas forcément à un traitement de faveur.

En tant que responsable du développement externe chez Aviva Investors France, Véronique Cherret nous explique comment sa société de gestion fait face à l'évolution de la demande en matière de reporting et nous éclaire sur les enjeux pour les différents acteurs de la gestion d'actifs.

Christophe Gegout et Hervé d'Arcimoles, respectivement directeur financier et chef de service financement et trésorerie du Commissariat à l'énergie atomique et aux énergies alternatives (CEA), acteur majeur de la filière nucléaire, nous expliquent comment sont gérés les fonds de démantèlement.

L'Afrique de l'ouest et l'Afrique centrale ont mis en oeuvre une réforme majeure pour le private equity: l'acte uniforme qui intègre la variabilité du capital , explique Laureen Kouassi-Olsson, responsable des institutions financières chez Amethis Finance.

Après avoir présenté leurs groupes, les encours géré et l’organisation de la gestion ainsi que leurs allocations d’actifs, Véronique Leroux et Francis Weber, respectivement directeur général adjoint administratif et financier au sein du groupe de prévoyance Pro BTP, et directeur financier du groupe de prévoyance Réunica, sont revenus dans le cadre d’une émission sur Newsmanagers TV consacrée à amLeague, sur la liberté dont ils disposent pour choisir certaines gestions. Francis Weber a ainsi précisé que les quants, par exemple, avaient leur place dans la sélection de gérants qu’opère son groupe. La gestion ISR a également été abordée, permettant aux deux investisseurs de décrire les cahiers des charges respectifs de leurs maisons en la matière. A ce jeu, Reunica est le groupe le plus avancé, mais Veronique Leroux a indiqué que la politique ISR était amenée à se développer au sein de ProBTP. Par ailleurs, les deux investisseurs sont également revenus sur l’actualité ayant trait à leur maison ou à leurs responsabilités dans le cadre de groupes de réflexions. Francis Weber a ainsi fait un point sur le rapprochement de son groupe avec AG2R. L’opération suit son cours, a indiqué Francis Weber en précisant notamment que la fusion interviendra sans doute dans le courant de l’année prochaine pour les institutions de retraite et de prévoyance. De son côté, alors qu’elle participe à un groupe de travail sur la directive Solvabilité 2, Véronique Leroux a salué la transparence d’amLeague tant pour la gestion que pour l'établissement des reportings. La responsable n’en a pas moins qualifié d’horrible la réglementation en termes de lourdeurs sur lesdits reportings. Mais, a-t-elle reconnu, la gouvernance des risques a aussi des aspects positifs. On verra à la prochaine crise si tout cela aura été efficace a conclu Véronique Leroux.

Après une carrière dans le secteur minier, ce Lorrain entend assurer l’avenir de la mutuelle retraite qu’il préside en renouvelant ses adhérents. Notre entretien devait initialement se dérouler dans l’un des bars à bières de la capitale. « Malheureusement, ceux-ci sont trop bruyants, et souvent fermés en début d’après-midi », précisera finalement le service de communication de la Carac. Amateur éclairé dans le domaine brassicole, Claude Tarall aime partager sa passion. Créateur de la Confrérie Saint-Nabor de la bière de Saint-Avold, ce Lorrain tient à rappeler qu’il en est toujours le grand maître. Un rôle qui lui tient à coeur, mais auquel ce sexagénaire dit « consacrer aujourd’hui moins de temps en raison des responsabilités » qui sont les siennes par ailleurs. Parcours d’entrepreneur Il est vrai que depuis qu’il a pris sa retraite en 2005, Claude Tarall ne s’ennuie pas. Très engagé dans sa région, il siège au tribunal de contentieux de l’incapacité de Nancy comme juge assesseur représentant des employeurs, occupe la vice-présidence de l’Association pour l’entraide médicale en Moselle Est et celle de la télévision intercommunautaire locale TV8 Moselle Est. Ces activités très prenantes ne l’empêchent pas de passer deux jours par semaine à Paris, précisément à Neuilly-sur-Seine, au siège de la Carac. Une mutuelle qu’il préside depuis deux ans et dans laquelle sa place a parfois été contestée. En effet, avant de proposer des solutions d'épargne et de retraite accessibles à tous, la Carac s’est fait connaître comme Caisse autonome de retraite des anciens combattants. Or, Claude Tarall restera le premier président de la mutuelle à ne pas être monté au front. « Né en 1947 et sursitaire, j’ai été exempté de service militaire », s’amuse-t-il. Avant de préciser : « Pour autant, ce monde me parlait. Je baigne dedans depuis tout petit, mon père ayant été résistant et déporté durant la Seconde Guerre mondiale. Ma nomination à ce poste n'était donc pas anodine, surtout que la mutuelle avait besoin de prendre un nouveau virage tout en restant fidèle à ses valeurs fondatrices. Mon parcours d’entrepreneur a certainement aussi attiré l’attention des administrateurs. » Recruté en 1973 aux Houillères du Bassin de Lorraine, Claude Tarall a fait toute sa carrière dans le secteur minier. « J’ai travaillé exactement trente-deux ans dans cette entité du groupe Charbonnages de France. Une société dans laquelle j’ai gravi tous les échelons, occupant au total pas moins de dix-sept postes », indique fièrement ce diplômé de l'École nationale supérieure des mines et de la métallurgie de Nancy. Rentré en tant qu’ingénieur du fond, il finira directeur des activités industrielles de l’entreprise. Agrandir la famille En parallèle, il exercera des fonctions syndicales, notamment comme président du syndicat CFE-CGC des ingénieurs des industries extractives de Lorraine (SIIEL). « J’ai été viscéralement attaché à ce secteur, que j’ai vu progressivement mourir au début des années 2000 », reconnaît-il. Or, Claude Tarall n’entrevoit pas le même destin pour la Carac, qui fête son quatre-vingt-dixième anniversaire. Pourtant, la moitié de ses 342 000 adhérents sont aujourd’hui d’anciens combattants, âgés de plus 75 ans. « Inéluctablement, nous allons donc devoir les remplacer dans les prochaines années. C’est notre principal challenge. » Pour conquérir de nouveaux adhérents, Claude Tarall ne manque pas d’idées : ouvert aux partenariats, il a l’intention de concevoir et de distribuer des produits qui ne sont pas dans le coeur de métier de la mutuelle, sans pour autant se positionner sur le marché de la santé. « Quel que soit l’avenir, je veux que nous restions une mutuelle familiale, proche des gens. » À son image.

Selon nos informations, Olivier Cassin a quitté bfinance où il occupait le poste de directeur associé de la recherche, en étant basé à Londres. Il va prochainement rejoindre une société de gestion installée dans la capitale britannique. Il reste par ailleurs actionnaire de référence de bfinance.

Seulement 12% du chiffre d’affaires des conseillers en investissement financier (CIF) est réalisé par du conseil, tandis que 88% sont générés par les rétrocessions et par l’intermédiation : c’est l’un des enseignements d’une enquête Morningstar réalisée au mois de mai auprès de 300 CIF français. Elle a été dévoilée mardi 17 juin, lors la deuxième édition des Assises de la gestion de Patrimoine et du Conseil aux entreprises organisée par la Chambre nationale des conseillers en investissements financiers (CNCIF), l’une des grandes associations de CIF, qui regroupe plus de 1300 membres. Quinze missions de conseil par an En moyenne, les conseillers réalisent 15 missions par an, et ce travail débouche à 61% sur des recommandations qui sont suivies de solutions concrètes pour les clients. Toutefois, seules 37% des missions de conseil débouchent sur un paiement d’honoraires payés directement par les clients. L’appellation « conseiller patrimonial de famille » Lors de ces Assises, la CNCIF et son syndicat professionnel, la Chambre nationale des conseils experts financiers (CNCEF), ont tenu leur assemblée générale, sous la présidence respective de Stéphane Fantuz et Didier Kling. Celle-ci a été l’occasion d'évoquer les sujets d’actualités de la profession, comme le financement participatif ou encore la mise en place de l’appellation «conseiller patrimonial de famille».

Alain Montarant va succéder à Gérard Andreck à la présidence du groupe C’est une (longue) page de la vie de la Macif qui va se tourner. A bientôt soixante-dix ans, Gérard Andreck quittera lundi son poste de président. C’est Alain Montarant, actuel vice-président du conseil d’administration, qui lui succédera après l’assemblée générale de ce week-end. Figure marquante de l’assurance française, Gérard Andreck était à la tête du groupe mutualiste depuis huit ans après en avoir été le directeur général entre 1997 et 2006. Sous son impulsion, la Macif aura profondément changé (lire ci-dessous). Relever deux défis immédiats Sa succession - préparée de longue date - intervient à un moment charnière de la vie de la Macif. Dans l’immédiat, elle doit voir comment elle peut se développer plus étroitement avec la Matmut, alors que la Maif va quitter la société de groupe d’assurance mutuelle (Sgam) qu’elles avaient formée toutes les trois en 2009. « La sortie de la Maif de Sferen est un échec et une déception » , reconnaît sans détour Gérard Andreck. « Maintenant, nous devons poursuivre à deux, et vite. Mais on ne pourra pas se permettre un nouvel échec. Il est donc important que la cible soit clairement identifiée et le chemin bien balisé », souligne-t-il. L’autre dossier de 2014 portera sur la stratégie du groupe à l'étranger. « Nous pensions que l’international pouvait être un relais de croissance. Ce n’est pas encore le cas. Mais il faut peut-être passer à quelque chose de plus ambitieux », indique Gérard Andreck. Pour l’instant, la Macif ne réalise que 250 millions d’euros de chiffre d’affaires hors de France et y a connu des fortunes très diverses. C’est ainsi qu’elle cherche à vendre sa filiale portugaise, qui a accumulé les pertes ces dernières années. « Mais notre filiale d’assu rance-vie polonaise est à l'équilibre, Atlantis [une société détenue conjointement avec la Maif, NDLR] a survécu à la crise espagnole. Quant à notre partenariat en Algérie, il a été excédentaire dès son premier exercice et il se passe bien. ll peut être pertinent de s’intéresser davantage au Maghreb, qui est la tête de pont pour l’Afrique subsaharienne », détaille Gérard Andreck. Gagner la course à la taille La Macif doit aussi mener à bien le plan stratégique ambitieux axé sur une plus grande diversification et un meilleur équipement de son portefeuille. L’enjeu est important dans la mesure où les marchés historiques du groupe, l’assurance habitation et automobile, sont depuis longtemps saturés et marqués par une concurrence de plus en plus féroce de la part des bancassureurs. « Je pense que la différence peut se faire sur les services associés, les prestations de solidarité, les coûts - on voit, dans le secteur bancaire, que les clients commencent à y faire de plus en plus attention - et sur la qualité des nouveaux médias. Il faut développer rapidement le numérique et être efficient dans ce domaine », estime Gérard Andreck. Selon lui, la course à la taille va inexorablement s’accélérer sur le marché français. « Ce sera la bataille des titans. Nous devrons donc faire de la Macif un grand groupe généraliste, seul ou avec des partenaires intégrés », anticipe-t-il.

Soucieuse de bâtir un groupe d’assurance de personnes, La Mutuelle Générale n’a retenu que des groupes de protection sociale, Humanis et Malakoff Médéric, pour conclure un partenariat de long terme. Son président, Patrick Sagon, est très critique sur sa famille mutualiste. Patrick Sagon va encore faire grincer bien des dents au sein de la famille mutualiste. Le président de la Mutuelle Générale n’est pas très tendre avec ses collègues des autres mutuelles lorsqu’il évoque son futur partenariat destiné à « construire un véritable groupe d’assurance de personnes ». Lors de la présentation des résultats 2013 de la Mutuelle Générale (lire encadré), son directeur général délégué, Stanislas Bressange a donc confirmé qu’au terme d’un long processus de consultation, ne subsistaient que deux partenaires potentiels : Humanis et Malakoff Médéric. Le choix définitif pourrait intervenir lors d’un conseil d’administration programmé le 26 juin prochain. L’expérience avec Mornay Sans s’attarder sur les forces et faiblesses de chacun des deux candidats restant en lice, Patrick Sagon a toutefois argumenté sur l’intérêt de s’allier avec un groupe paritaire. « Nous recherchons un partenaire capable de nous fournir des flux qualifiés », a justifié le président de la mutuelle, en évoquant la hausse des coûts d’acquisition et l’exploitation généralement faible des sorties de contrats collectifs par les groupes paritaires. Et de souligner que l’expérience menée dans le passé sur ce terrain avec le groupe Mornay avait donné de bons résultats. Non aux clubs de boules Mais le président de la mutuelle a également mis en avant la solidité financière des paritaires : «Je ne connais pas de groupe mutualiste qui ait suffisamment de fonds propres pour assurer un développement en prévoyance.» Et de critiquer implicitement Mutex, la société créée par de grandes mutuelles interprofessionnelles, lorsqu’il évoque «une usine à gaz qui ne nous fait pas rêver». Bref, les mutualistes ne seraient pas à la hauteur des mutations du marché, voire friseraient carrément l’amateurisme : «Nous voulons des acteurs matures, dans une logique d’efficacité. Nous n’entendons pas revivre le traumatisme de Mutaris [union mutualiste créée avec la MNT et la GMF : NDLR], les clubs de boules ne nous intéressent pas.» Sinon le bateau mutualiste va couler De fait, Patrick Sagon estime que la généralisation de la complémentaire santé à tous les salariés va entrainer une « guerre des prix » et laminer les marges en santé. Le salut ne peut donc venir que d’une diversification sur la prévoyance et l'épargne. « Nous voulons couvrir toute la panoplie de l’assurance de personnes. Nous nous interrogeons même sur l’IARD , en partenariat bien évidement », explique-t-il alors qu’a contrario « les acteurs mono-activité seront très fragilisés ». Ce qui est le cas de nombre d’organismes mutualistes. Et le président de la Mutuelle Générale d’enfoncer le clou : « La famille mutualiste va devoir revisiter ses plans stratégiques, sinon le bateau va couler. ». Trouver une gouvernnace agile Reste que les partenariats structurants entre mutualistes et paritaires sont toujours complexes, du fait d’une gouvernance très différente. « Il faut une structure combinante et la Sgam répond bien à cette problématique », analyse Patrick Sagon, avant d'évoquer des évolutions au sein des deux familles et la nécessité de « mettre de l’agilité dans la gouvernance ». De fait, car dans l’exemple le plus connu, la Sgam AG2R La Mondiale, André Renaudin est seul aux manettes opérationnelles. Or difficile d’imaginer Patrick Sagon laisser demain la direction de l’ensemble des opérations à Guillaume Sarkozy ou Jean-Pierre Menanteau, les dirigeants respectifs de Malakoff Médéric et Humanis.

L’Association Française des Investisseurs pour la Croissance (AFIC)et EY(ex Ernst&Young publientleur étude annuelle sur laperformance nette des acteurs français du capital investissement à fin 2013, enassociation avec Thomson Reuters pour la comparaison internationale des performances françaises. En pièces jointes le communiqué de presse et l'étude complète

Le groupe français devient Schneider Electric SE à la suite de son immatriculation en tant que société européenne au registre du commerce et des sociétés. Cette immatriculation intervient conformément aux résolutions adoptées par l’assemblée générale du 6 mai dernier sur ce changement de forme sociale et à l’issue d’un processus de négociation avec des représentants des salariés de 25 pays de l’espace économique européen.

La BaFin, l’autorité de régulation allemande, a envoyé un courrier à la première banque allemande en avril lui indiquant qu’elle avait identifié des manquements dans les contrôles internes encadrant la collecte et le traitement des prix des matières premières. Une mise en garde qui intervient au moment où Bruxelles enquête sur la fixation des prix du pétrole.

L’architecture ouverte est moins adaptée aux conditions du marché actuel. C’est le constat posé par les intervenants de la conférence Sharing Experiences, organisée par BlackRock et l’Agefi au Centre Pompidou le 17 juin. « Les 15 dernières années ont été marquées par la séparation de la production et la distribution, ainsi que le développement de l’architecture ouverte. Or, cette dynamique pourrait se ralentir », estime Stéphane Corsaletti, président du directoire de Neuflize OBC Investments et CEO d’ABN Amro Advisors. Il constate qu’une quinzaine d'établissements effectue plus de la moitié de la collecte mondiale, une structure oligopolistique qui n’offre donc pas d’exclusivité pour le client. « Nous souhaitons mettre en place des partenariats uniques avec des sociétés de gestion d’actifs capables de générer un alpha inédit sur le marché. Notre rôle auprès du client sera également de fournir du conseil de mix portefeuille entre high alpha et gestion passive » a-t-il expliqué. Cependant, cette solution prisée dans le monde anglo-saxon n’est pas encore entrée dans les m??urs françaises et sa mise en place risque de prendre du temps. Philippe Marchessaux, Administrateur Directeur-Général de BNP Paribas Investment Partners, également présent à cette conférence, a abondé dans ce sens et dit renoncer au modèle multi-boutiques trop coûteux. A la tête de la construction de la stratégie du pôle de gestion d’actifs du groupe, il privilégie un modèle intégré alliant un middle-back office unique et plusieurs équipes de gestion autonomes appartenant à la banque. Cependant, ces stratégies de réintégration doivent faire face à l’appétit des acteurs du monde digital. Dotés de milliards d’utilisateurs, de forces de frappe financières et technologiques gigantesques et d’une réglementation moins pesante, les Google, Apple, Amazon et consorts sont les concurrents de demain d’après Philippe Marchessaux. Pour les contrer, il expose une stratégie fondée sur la marque. Dans un univers incertain où l’investissement relève du pari, il considère que la relation humaine prime et que le client doit « confier son argent à quelqu’un en qui il a confiance ». Dans ce cadre, la marque « évoque le groupe BNP et rassure le client. Accompagnée par le passeport UCITS, elle peut s’exporter dans le monde très facilement ». Au contraire, selon Andrés Hoyos-Gomez, directeur associé de McKinsey et dernier membre du panel, « le digital change la manière dont on utilise un produit. Les clients souhaitent regarder leurs comptes sur leurs mobiles et y donner des ordres qui seront exécutés immédiatement ». Il poursuit sa démonstration en évoquant Wikifolio, « le Facebook des gestionnaires d’actifs ». Il s’agit d’un site internet où vous pouvez choisir votre asset manager sans intermédiaire. Les informations présentes sont uniquement sa stratégie annoncée, ses résultats passés et son allocation d’actifs exhaustive. « Ce procédé est plus objectif. Les utilisateurs font davantage confiance aux résultats et moins aux marques », a renchéri Andrés Hoyos-Gomez. Le digital est une menace mais aussi une chance pour les sociétés traditionnelles dans l’optique de se différencier et survivre. La consolidation du secteur semble inévitable à terme mais la croissance par l’acquisition de concurrents ou de partenaires est insuffisante pour le directeur de McKinsey. « Ali Baba, site internet n°1 du retailing en Chine est devenu en moins de deux ans le premier acteur sur le marché monétaire au niveau national et le quatrième au monde. Les consolidations qui seront impactantes devront être transversales et cross-secteurs » a-t-il prévenu. Jean-Loup Thiébaut

« La partie satellite de notre portefeuille se divise en deux couronnes », a déclaré Stéphane Tortajada, directeur Financements et Investissements de EDF, dans le cadre de la conférence « Sharing Experiences », organisée par BlackRock et L’Agefi, qui s’est déroulée le 20 juin au centre Georges Pompidou. « La première couronne, qui représente jusqu'à 10% du montant investi en actifs cotés, est composée de fonds UCITS, intégrant du high yield et des convertibles, a ajouté Stéphane Tortajada. La seconde, qui représente 25% du portefeuille global, est constituée d’actifs non cotés, principalement d’immobilier, d’infrastructure, mais également, de manière très sélective, de private equity». EDF a renforcé l’année dernière ses investissements dans la poche dédiée au non coté. « Au regard de la duration de nos passifs, qui peuvent atteindre 25 ans, nous considérons que la liquidité a une valeur toute relative : pour nous, des fonds bloqués pendant 5 à 10 ans ne sont pas considérés comme illiquides », a indiqué Stéphane Tortajada. De son côté, le groupe Axa a augmenté ces dernières années la part consacrée aux placements alternatifs au sein du portefeuille. « Il y a 2 ou 3 ans, notre poche alternative, composée d’hedge funds, de placements privés et d’infrastructure, ne représentait que 10% de l’allocation globale, alors qu’elle constitue actuellement 20% de notre portefeuille, a détaillé Laurent Clamagirand, directeur de la Stratégie d’Investissement & ALM du groupe Axa. Dans l’optique de diversifier nos investissements crédits, nous avons décidé de réaliser en 2013 un placement de 10 milliards d’euros sur cinq ans dans la dette infrastructures, à travers notre filiale Axa Real Estate. » Ces investissements ont été facilités par le fait que, comme l’ensemble des compagnies d’assurance, Axa peut désormais inscrire directement dans son bilan les prêts infrastructures (grâce au décret n°2013-717 d’août 2013). Notons par ailleurs qu’Axa est investi historiquement, à hauteur de plusieurs dizaines de milliards d’euros, dans le private equity, via la filiale d’Axa IM, Axa Private Equity, rebaptisée récemment Ardian. Quelle organisation adoptée en ce qui concerne la gestion de ce type de placements ? « Je pense que lorsque l’on commence à intégrer des actifs non cotés, la grande leçon est qu’il faut s'équiper de services spécialisés dans ce domaine, avec une structure organisée, qui diffère de la partie coté », a développé Stéphane Tortajada. Un point de vue partagé par Laurent Clamagirand. « Nous avons mis en place des équipes dédiées, à la fois chez l’Asset Manager, mais également au sein de la compagnie d’assurance », a poursuivi le directeur de la Stratégie d’Investissement & ALM du Groupe Axa. Dernier intervenant du débat, Vincent Cornet, responsable de gestion au sein de La Banque Postale AM, a même expliqué avoir bouleversé l’organisation de la société de gestion pour appréhender au mieux le non coté. « Nous sommes allés plus loin qu’un simple renforcement de notre expertise sur ce sujet. Nous avons véritablement créé un métier », a-t-il déclaré. Si leur rendement cible diffère, Axa et EDF se penchent sur ce type de classes d’actifs car leurs passifs à long terme peuvent s’y adosser « Chaque acteur doit investir en fonction de son passif et déterminer la limite pour continuer à sélectionner des actifs non liquides, a ajouté Stéphane Tortajada. Nous avons établi une limite claire : le taux d’actualisation de notre passif se situant autour de 5%, notre espérance de rendement se trouve strictement au-dessus de cette limite. Lorsque nous prenons un risque en investissant dans un actif illiquide, nous nous attendons à toucher la prime d’illiquidité ». Laurent Clamagirand, quant à lui, ne connaît pas les mêmes contraintes au sein du groupe Axa. « Nous pouvons réaliser des investissements dans des actifs illiquides, avec l’objectif d’obtenir des primes d’illiquidité de 150 à 200 points de base, a-t-il détaillé. Nous ne sommes pas contraints par cette barrière de 5%. Par ailleurs, nous connaissons plutôt des problèmes de distorsions sur les Programme de Placements Privés. » Le groupe Axa continue à s’intéresser à la dette infrastructures. « C’est une classe d’actifs qui présente encore des opportunités », a glissé Laurent Clamagirand.

La Mutuelle Générale pourrait trancher dès le 26 juin entre les groupes de protection sociale Humanis et Malakoff Médéric afin de construire un grand groupe d’assurance de personnes. Le choix du futur partenaire de la Mutuelle Générale pourrait intervenir dès le conseil d’administration que tiendra la mutuelle, le jeudi 26 juin. Les administrateurs devront alors se prononcer entre deux groupes de protection sociale, Humanis et Malakoff Médéric. « Il peut y avoir un choix dès la semaine prochaine », a confirmé lors d’un point presse, ce jeudi 19 juin, le président de la Mutuelle Générale, Patrick Sagon, avant de préciser toutefois que le conseil d’administration pouvait également repousser les deux dossiers ou demander des informations supplémentaires. Un véritable groupe d’assurance de personnes L’objectif affirmé par Patrick Sagon est de « construire un véritable groupe d’assurance de personnes », présent sur toute la panoplie des produits y compris l'épargne : « On s’interroge même sur l’IARD, en partenariat bien sûr. » Dans le cas du choix d’Humanis, le nouvel ensemble pèserait quelque 3,7 Md€ sur la sphère concurrentielle, la Mutuelle Générale venant d’annoncer un chiffre d’affaires de 1,076 Md€ en progression de 2,4%. Avec l’option Malakoff Médéric qui n’a pas encore annoncé ces résultats 2013, la nouvelle entité pèserait aux environs de 4,3 Md€. L’intérêt des groupes paritaires Soucieuse de demeurer dans l'économie sociale, la mutuelle estime qu’elle a tout à gagner d’un rapprochement avec un groupe paritaire, dans le contexte d’une inflation des coûts d’acquisition. « Nous pourrons travailler sur les flux mal exploités par les groupes de protection sociale », explique Patrick Sagon, qui souligne que le travail sur les sorties de contrats collectifs avait donné de bons résultats lors d’un précédent partenariat avec le groupe Mornay. Et par ailleurs, le président de la mutuelle n’est pas très confiant sur l’avenir de ses collègues mutualistes dans le contexte de généralisation de la couverture santé pour tous les salariés : « la famille mutualiste va devoir revisiter ses plans stratégiques, sinon le bateau va couler ».

Ce vendredi 20 mai, quelque 500 actuaires, réunis pour leur congrès annuel, vont voter en assemblée générale une mesure importante : la refonte de leur code de déontologie. Les 3000 membres de l’Institut des actuaires sont en effet soumis à un tel code, appuyé par un processus disciplinaire, conformément aux normes internationales définies par l’Association actuarielle internationale (AAI) et l’Association actuarielle européenne (AAE). « Cela fait de nombreuses années que nous n’avions pas fait évoluer notre code, explique Thomas Behar, président de l’Institut des actuaires. Les Actuaires appartiennent à une profession organisée au niveau mondial. Les codes de déontologie doivent respecter les mêmes règles partout dans le monde, et définir le niveau de qualité minimum du travail d’un actuaire. Cela contribue au développement d’une éthique professionnelle qui distingue positivement l’actuaire dans l’environnement hautement sensible dans lequel il évolue ». L’impact de Solva 2 A cet égard, Solvabilité 2 a clairement poussé à faire évoluer le code de déontologie qui, s’il n’a pas de caractère obligatoire pour l’exercice de l’actuariat, est considéré comme le guide de bonnes pratiques que tout actuaire est tenu de respecter. « Solvabilité 2, avec les fonctions clefs, nous donne l’opportunité de matérialiser les exigences à respecter dans le cadre de la fonction actuarielle ou de la fonction gestion des risques, qui, en pratique, seront exercées à 90% par des actuaires, complète Thomas Behar. Nous ??uvrons à véhiculer l’idée qu’un risque sera mieux contrôlé et les administrateurs mieux protégés si l’expert, dont la compétence est présumée du fait de son adhésion à l’une des 65 associations actuarielles agréées au niveau mondial, respecte des règles de déontologie : il n’en sera que mieux entendu ». Pour mémoire, les membres de l’Institut des actuaires, qualifiés et certifiés, bénéficient d’une présomption de compétence et d’honorabilté dans le cadre de l’entrée en vigueur de la directive européenne, au 1er janvier 2016. Dimension déontologique du Big data Signe que les actuaires sont clairement dans leur temps, le code de déontologie intègre la dimension déontologique de sujets comme le Big data. « Nous rappelons effectivement aux Actuaires que l’utilisation des données doit respecter la loi, et ne pas être détournée de son objet », explique Thomas Behar, jugeant l'époque « paradoxale » car à la fois porteuse de restrictions, comme l’utilisation du genre pour la tarification, et de capacités nouvelles d’analyse permettant d’utiliser le nombre de données retenues pour fabriquer un tarif ou modéliser des comportements. « En tant qu’actuaires, nous sommes tous porteurs de l’innovation, mais nous disons aussi qu’il sera toujours nécessaire d’avoir, au-delà de l’appropriation technologique, un minimum de jugement d’expert sur ce qui sort des modèles », poursuit-il. Guide sur l’ORSA Cette assemblée générale doit aussi permettre l’adoption d’un document d’orientation sur l’ORSA (auto-évaluation prospective des risques et de la solvabilité), notamment en vue de l’exercice préparatoire du 24 septembre prochain, mené par l’ACPR. Sur 125 pages, la profession a élaboré ce qu’elle présente comme « un document de référence pour la profession », destiné à servir de guide pratique pour aider les actuaires et les entreprises dans leur préparation. « Comme beaucoup de choses sont laissées à la libre appréciation des entreprises, notre objectif est de les guider dans les trois évaluations de l’ORSA, sachant que l’enjeu, au final, est de donner à la direction générale et aux administrateurs une bonne appréhension des risques pris », conclut Thomas Behar.

Pouvez-vous revenir en quelques mots sur les nouvelles obligations prévues par la directive européenne AIFM ? Qui est concerné ? Le monde de la gestion d’actifs est découpé en deux blocs. D’une part, les OPCVM - fonds grand public - qui relèvent de la directive OPCVM et qui peuvent être passeportés et distribués partout en Europe. D’autre part, les fonds d’investissement alternatifs et tous les autres fonds qui ne sont pas des OPCVM. À l’occasion de différentes rencontres du G20, suite à la crise financière de 2008-2009, un consensus s’est détaché : une partie de la crise financière s’expliquait par le comportement des hedge funds. Ainsi, sous l’impulsion du G20, la Commission européenne a élaboré et adopté un texte permettant de mieux réguler les gestionnaires de ces types de fonds et d’apporter, en particulier, plus de protection aux investisseurs. Les fonds relevant de la directive AIFM sont appelés « fonds d’investissement alternatifs » (FIA). En France, beaucoup de fonds évoluent dans cet univers puisque l’on dénombre 9 000 FIA contre environ 3 000 OPCVM ! Ainsi, de nouvelles règles encadrent désormais les gestionnaires de fonds AIFM, avec, par exemple, des règles sur le risque de liquidité, l’effet de levier du fonds, ou sur le reporting à effectuer auprès des investisseurs et des régulateurs. L’une des obligations imposées par la directive et qui constitue une protection majeure pour les investisseurs est l’obligation de désigner un dépositaire. Ainsi, les actifs des clients gérés par les sociétés de gestion ne sont pas en risque car ils sont conservés par un dépositaire indépendant de la société de gestion. En France, cette obligation existait déjà, sauf pour les SCPI, mais ce principe est une notion nouvelle pour bon nombre de pays européens. Pour les acteurs français qui étaient déjà régulés avant la directive AIFM, le travail de mise en conformité avec la nouvelle réglementation est simplifié. Seulement huit sujets nécessitent potentiellement des ajustements de la part des sociétés de gestion : la gestion de la liquidité pour les FIA ouverts, la délégation des fonctions de la société de gestion, l’investissement dans des positions de titrisation, les fonds propres réglementaires, le reporting et l’effet de levier, l'évaluation, la rémunération et le dépositaire. Les autres acteurs, quant à eux, doivent se soumettre à un examen de passage complet pour obtenir l’agrément de l’AMF. À noter, enfin, que les FCPE relèvent de la réglementation AIFM. Tous leurs gestionnaires ont dû s’adapter à ces nouvelles contraintes. Les entreprises qui ont mis en place un dispositif d'épargne salariale sont donc, indirectement, concernées par le régime AIFM. In fine, la directive AIFM a élargi la notion de gestionnaire et a ainsi ramené tout un pan non régulé de la gestion d’actifs vers la réglementation. Quels sont les avantages pour les sociétés de gestion dont l’encours de FIA sous gestion est en dessous des seuils de la directive à opter pour ce régime ? Tout d’abord, la directive AIFM offre la possibilité aux sociétés de gestion d’obtenir des passeports permettant de commercialiser leurs produits en Europe vers les investisseurs professionnels. C’est une disposition intéressante pour des petits gestionnaires qui souhaitent aller chercher des opportunités de développement en dehors de la France. Par ailleurs, les acteurs ont parfois retourné cette contrainte réglementaire en argument commercial ou de qualité de leur processus de gestion. L’exemple du traitement des nouvelles dispositions relatives à la rémunération est caractéristique : les bonus devront désormais être payés en différé, sur le même horizon de temps que les investisseurs, et seront calculés en fonction de la performance du fonds. Les sociétés de gestion mettent en avant ce point comme une mesure d’alignement des intérêts entre investisseurs et « preneurs de risques ». Enfin, beaucoup de sociétés de gestion nous disent qu’AIFM est en train de devenir une sorte de label. En effet, les investisseurs institutionnels y sont de plus en plus sensibles. Au point même que cela devient parfois un prérequis pour certains de leurs appels d’offres. Constatez-vous un engouement de la part de ce type d’acteurs ? De manière générale, quel premier bilan pouvez-vous tirer ? L’AMF s’attend à recevoir entre 200 et 250 demandes d’agrément AIFM. Ce chiffre n’est pas précis car nous ne pouvons évidemment pas présumer des sociétés qui vont décider volontairement d’opter pour ce nouveau régime. Beaucoup de dossiers ont été déposés entre fin mars et début avril. À mi-juin, plus d’une centaine d’acteurs ont été agréés, ce qui est plutôt positif. La date limite de dépôt est fixée au 22 juillet 2014 et l’AMF statuera au maximum dans les six mois suivants. L’examen des premiers dossiers fin 2013 nous a permis de passer en revue tous les types d’acteurs, de grande taille comme de petite taille, toutes les classes d’actifs jusqu’au private equity et à l’immobilier, et à peu près tous les cas de figure. Autrement dit, nous avons pu stabiliser notre doctrine et bien roder le processus d’agrément dans les meilleures conditions. Ces deux dernières années, nous avons beaucoup dialogué avec les acteurs, au travers de séminaires, par courrier, en bilatéral, ce qui a permis de bien préparer le terrain. Aucun dossier n’est arrivé à l’AMF sans un minimum de préparation en amont. Accompagner les acteurs de la gestion est une priorité pour l’AMF, en particulier dans une période riche en modifications réglementaires. De notre côté, nous avons réalisé, en coordination avec le Trésor, un travail de mise en conformité réglementaire conséquent et nous allons mettre à jour quarante documents de doctrine et une dizaine d’instructions. L’objectif de l’AMF a été de respecter l’esprit du texte européen tout en s’assurant d’une transposition intelligente pour les acteurs. Aujourd’hui, quelles sont les difficultés auxquelles les gestionnaires sont confrontés dans le cadre de la mise en ??uvre de la directive AIFM ? Les sociétés de gestion ont eu beaucoup de travail à réaliser. Je pense notamment à la mise en place concrète des obligations relatives au reporting à l’AMF, ou encore à certains acteurs, tels que les sociétés civiles de placement immobilier (SCPI), qui ont dû mettre en place un dépositaire ou, enfin, aux acteurs non régulés jusqu’alors qui ont dû déposer une demande d’agrément pour la première fois. Mais, dans la plupart des cas, le modèle français était déjà à 90% compatible avec le régime AIFM. En effet, les structures travaillaient déjà avec un dépositaire ; l’application du nouveau régime impliquait donc de mettre à niveau les conventions avec ces mêmes dépositaires. Par ailleurs, les missions de contrôle étaient, elles aussi, bien présentes en France, c’est d’ailleurs l’exemple français qui a inspiré le législateur européen, même si elles devront être adaptées lors de la mise en place du cadre AIFM. De manière générale, il s’agit, sauf exception, de règles désormais acceptées par les acteurs et qui ne représentent pas un big bang pour la gestion d’actifs en France. Que retenir au final de ce nouveau cadre réglementaire ? Au global, AIFM et OPCVM définissent un cadre robuste pour les investisseurs. Le régulateur disposera de la capacité à surveiller l’activité des gestionnaires, permettant ainsi une meilleure connaissance de l’activité de la gestion d’actifs, la prévention et la compréhension de potentielles futures crises financières. Par ailleurs, le fait qu’un certain nombre de gestionnaires européens puissent demander des passeports AIFM pour commercialiser leurs produits en France vers les investisseurs professionnels pourrait modifier le système de distribution des produits d’investissement. Pour une société de gestion de portefeuille qui est soumise à la fois à la directive AIFM et à la directive OPCVM, les obligations issues de la directive AIFM s'étendent-elles à la gestion d’OPCVM ? Les dispositions de la directive AIFM n’ont pas vocation à s’appliquer à la gestion d’OPCVM. Les dispositions prévues dans le cadre d’AIFM ne s’appliquent donc à la société de gestion que pour son activité de gestion de fonds d’investissement alternatif. Toutefois, le projet de directive OPCVM 5 prévoit un certain nombre de mesures d’harmonisation entre les deux régimes. Justement, le Parlement européen a adopté il y a quelques semaines la directive OPCVM V. Quelles sont les principales nouvelles mesures ? La directive OPCVM V va permettre d’ajuster la précédente directive par l’intégration de quelques innovations. La réglementation sur les OPCVM a évolué de manière historique et s’avère plutôt robuste et reconnue. Trois nouveautés calquées sur la directive AIFM sont à signaler : les missions du dépositaire vont être réajustées ; les règles de paiement sur les rémunérations variables seront alignées avec les intérêts des investisseurs ; enfin, la directive prévoit une harmonisation sur un niveau minimum de sanction qui s’appliquera en Europe, instaurant ainsi un régime et un fonctionnement uniques. La France dispose de dix-huit mois pour transposer OPCVM V dans son droit national. Propos recueillis par Mathieu Marcinkiewicz