Au cours d’un séminaire organisé par l’Agefi, Jean-Pierre Jouyet, président de l’Autorité des marchés financiers, s’est tout d’abord félicité de constater que la question de la gouvernance des conseils d’administration n’était plus l’apanage des anglo-saxons, les investisseurs institutionnels étant de de plus en plus attentifs à la qualité de la gouvernance, dans la mesure où il s’agit d’un élément de performance sur la durée. L’histoire s’est néanmoins récemment accélérée – sous la pression des marchés et de la crise – et une certaine régulation a vu le jour, a-t-il rappelé, insistant sur le rôle du régulateur dans l'élaboration du modèle de gouvernance d’entreprise vers lequel il faudrait tendre. Dans un premier point, Jean-Pierre Jouyet a souligné le rôle de l’AFEP et du MEDEF, qui ont progressivement élaboré un socle de règles non contraignantes mais qui sont devenues progressivement la référence du fait d’un grand nombre d’entreprises cotées. Leur contribution a été décisive. «Pour autant», a ajouté le président de l’autorité de tutelle, «il faut s’interroger sur le processus d'élaboration de la norme de gouvernance : faut-il l'élargir et, en ce cas, à quelles parties prenantes ?» Jean-Pierre Jouyet a, à ce titre, fait part de son étonnement lorsque l’on demande aux actionnaires, institutionnels ou minoritaires, de faire valoir leurs points de vue en votant dans les Assemblées Générales, alors que leurs représentants ne sont pas associés aux groupes de travail participant à l’élaboration du cadre de gouvernance. Dans la seconde partie de son intervention, Jean-Pierre Jouyet a rappelé que l’AMF ne se privait pas de formuler des recommandations ou des suggestions pour améliorer encore le cadre de gouvernance. Il a également lancé plusieurs pistes d’amélioration. Considérant que les conseils d’administration sont trop endogamiques (98 personnes détiennent 43% des mandats d’administrateurs des grandes sociétés françaises), le président de l’AMF a appelé à l’ouverture des conseils à des femmes, à des représentants issus de la diversité, à des administrateurs étrangers. Le durcissement des conditions de cumul des mandats des présidents directeurs généraux, directeurs généraux et présidents de directoire permettrait de recruter de nouvelles administratrices. L’AMF a calculé qu’il serait ce faisant possible d’atteindre un ratio de féminisation des conseils de près d’un tiers à un horizon de 5 ans. La notion d’administrateur indépendant a également été abordée. L’AMF souhaite que cette notion soit clarifiée. «La composition du conseil doit être regardée dans son ensemble, en prenant un petit peu de hauteur, en mêlant compétences et indépendance de jugement, ainsi qu’expérience internationale ou européenne», a précisé Jean-Pierre Jouyet, qui a également rappelé qu’il fallait prendre en compte les relations d’affaires qu’un administrateur entretient avec l’entreprise pour juger de son indépendance, ce que réclame au demeurant le code AFEP/MEDEF. Il faut clarifier les notions de conventions réglementées ou non et les conditions d’apport d’affaires et de financement pour juger de l’indépendance de l’administrateur. Cela dit, il n’y a aucun mal à rester administrateur, sans être indépendant a insisté Jean-Pierre Jouyet pour qui «il revient donc à la fois à l’AFEP et au MEDEF d’affiner leur réflexion sur la définition des notions d’indépendance et de compétence. Et aux entreprises de s’expliquer sur la façon dont elles interprètent ces notions pour composer leur conseil d’administration». Dans un troisième axe de réflexion, Jean Pierre Jouyet a évoqué les conséquences d’une spécificité française : l’aller-retour entre une situation de cumul des postes de président et de directeur général et leur dissociation. «Mieux ces changements de gouvernance seront expliqués et justifiées, moins les soupçons de convenance personnelle seront fondés», a t-il noté. Par ailleurs, en cas de présidence exécutive, il est de plus en plus commun de nommer un administrateur référent, à l’image de ce que pratiquent les anglo-saxons. C’est un bon procédé, dès lors que l’entreprise explique bien son rôle, sa contribution à la qualité des travaux du conseil et les moyens et prérogatives dont il dispose. Inversement, en cas de dissociation des postes de président et de directeur général, le périmètre des missions opérationnelles parfois attribuées au Président doit être validé par le conseil et faire l’objet de dispositions transparentes en matière de rémunération.
