Les dirigeants français peinent à considérer l’inclusion comme un sujet stratégique

le 07/11/2022 L'AGEFI Quotidien / Edition de 7H

Les entreprises traitent les problématiques de diversité par le biais de la conformité en la confiant aux RH. Les patrons anglo-saxons s’en emparent, y voyant un moteur de performance.

La diversité, l’équité et l’inclusion continuent à s’imposer, souvent sous la pression des investisseurs
Seulement 61% des entreprises françaises intègrent pleinement les sujets de diversité, d’égalité et d’inclusion dans leur stratégie, contre 85% dans le monde. 
(Crédit Joseph Mucira / Pixabay)

Diversité et inclusion deviennent un sujet incontournable pour les entreprises. Avec un objectif, « créer une culture d’entreprise qui accepte la différence, traite chacun avec équité et permette de se sentir en sécurité dans son travail », explique Hervé Borensztejn, associé d’Heidrick Consulting, la division de conseil en leadership d’Heidrick & Struggles. La quasi-totalité des entreprises considèrent que ces problématiques DE&I (diversity, equity and inclusion) sont plus importantes qu’en 2020 pour leur succès, selon un récent sondage mondial du cabinet. Pour la moitié des sondés en France (contre 43% dans le monde), cette évolution s’est faite grâce aux collaborateurs, et pour 39% (35% dans le monde) sous l’impulsion des clients. 

En effet, les entreprises françaises peinent à aller de l’avant. Seulement 61% intègrent pleinement les sujets de diversité, d’égalité et d’inclusion dans leur stratégie, contre 85% dans le monde. « Face aux Anglo-Saxons, les Européens ont une approche plus normative et régulatoire des sujets de diversité et d’inclusion, explique Hervé Borensztejn. Ils abordent cette question par le biais de la conformité et la confient au DRH. En revanche, dans les pays anglo-saxons, l’équipe dirigeante s’en empare, car elle y voit un sujet stratégique, qui lui permettra d’améliorer sa performance et de gagner des parts de marché ». 

Avance de la France
en matière de handicap

D’ailleurs, seuls 3% des dirigeants français sondés, contre 10% dans le monde, considèrent leur entreprise comme avant-gardiste. Et l’intention de progresser ne semble pas toujours présente, avec seulement 36% des entreprises françaises estimant qu’elles seront pleinement inclusives dans l’avenir, contre 61% dans le monde. La résistance française s’explique sans doute pour des raisons culturelles. Elle a d’abord mis en place la mixité homme/femme, mais reste à l’écart des sujets d’ethnicité, à la différence des pays anglo-saxons, qui se sont engouffrés dedans. Toutefois, « la France est assez bien placée pour l’accueil des personnes handicapées au travail, avec des actions amorcées depuis des décennies, notamment avec les travaux autour de l’ergonomie et de la perception par les équipes, constate Hervé Borensztejn. L’intergénérationnel, avec trois générations en présence dans l’entreprise, va monter en puissance. La culture d’entreprise doit permettre de faire dialoguer les différentes générations et de maintenir les seniors en poste ».  

La société française « est très inclusive, et depuis longtemps, avec la volonté de rassembler autour de valeurs communes, poursuit Hervé Borensztejn. Une vision très différente du communautarisme à l’américaine, synonyme de quotas ». 

Créer une cohésion interne

Pour faire avancer les entreprises, Heidrick & Struggles fixe des objectifs de progrès. Tout d’abord, l’entreprise et surtout le dirigeant doit donner une ambition pour que l’entreprise devienne inclusive. « L’adoption d’une raison d’être peut permettre de galvaniser les équipes en ce sens et ainsi d’attirer des talents, explique Hervé Borensztejn. Mais si le sujet reste au niveau des RH, il n’avancera pas. Le top management doit être moteur ». Or, 32% des dirigeants sondés pensent que la mise en œuvre de cette politique de diversité relève des RH, contre 14% dans le monde. Ensuite, cette thématique d’inclusion doit passer par une prise de conscience individuelle, stimulée par l’exemplarité des dirigeants. Mais les enjeux sont traités globalement pour l’ensemble de l’entreprise. « Attention, par exemple, à ne pas créer d’oppositions hommes/femmes en ne formant que les femmes, prévient le cabinet de conseil. Chaque salarié doit être partie prenante d’un débat ouvert et global ». 

Parvenir à une cohésion interne et à une cohérence des systèmes « nécessite un travail de déconstruction et de reconstruction pour supprimer tous les phénomènes d’exclusion et retrouver l’inclusion, explique Hervé Borensztejn. Par exemple, en ne rendant plus obligatoire une expérience internationale pour être promu, les femmes étant moins prêtes à partir à l’étranger que les hommes, la plupart du temps pour des raisons familiales ». Enfin, les entreprises doivent rendre visible leur politique d’inclusion et communiquer dessus, par exemple en publiant régulièrement des indicateurs.

S’adapter aux attentes
des «millenials»

Inclure signifie aussi s’adapter. « La ‘grande démission’, symptôme de la nouvelle génération, met l’entreprise face à ses responsabilités, explique Hervé Borensztejn. L’entreprise ne peut plus traiter, comme avant, les salariés de manière indifférenciée et sans empathie. Les millenials ont une relation contractuelle et non émotionnelle avec l’entreprise, et cherchent à se valoriser individuellement. Avec un management de proximité plus puissant et plus à l’écoute, l’entreprise doit recréer un affectio societatis et accompagner différemment les carrières, avec des évolutions plus rapides et plus personnalisées, si elle ne veut pas perdre ses talents ».

Sur le même sujet

A lire aussi