DOSSIER Conseil et services

Ensemble pour restructurer les entreprises

le 30/09/2010 L'AGEFI Hebdo

Les dossiers pour défaut de paiement se multiplient, mais l’harmonie n’est pas toujours de mise entre les intervenants.

Ce marché-là se porte à merveille : +36 % pour les liquidations judiciaires entre 2006 et 2009, +51 % pour les conciliations sur la même période, +206 % pour la nouvelle procédure de sauvegarde… Non seulement les entreprises menacées par le défaut de paiement se multiplient, mais elles requièrent souvent l’attention d’un nombre croissant de consultants, « car les dossiers sont plus complexes, notamment les LBO ('leveraged buy-out', opérations avec effet de levier, NDLR) », observe Guilhem Bremond, avocat spécialiste des entreprises en difficulté et fondateur de Bremond & Associés.

Les expertises mobilisées au chevet des entreprises sont nombreuses : à l’avocat vient s’ajouter un autre acteur indispensable, le conseil ou auditeur financier ; souvent, un manager de transition ou « de crise » assiste ou remplace le dirigeant habituel ; dans les dossiers de taille importante (au moins 20 millions d’euros de dette, mais surtout au-delà de 100 à 150 millions), une banque d’affaires et un conseil en stratégie entrent également dans la danse ; autre intervenant : le mandataire ad hoc ou conciliateur, nommé par le tribunal. Lorsqu’il est encore temps d’éviter le redressement judiciaire, tous ces acteurs contribuent à l’élaboration d’un accord entre l’entreprise, ses créanciers et ses actionnaires.

L’expertise juridique

Dans une configuration idéale, ces spécialistes ont l’habitude de travailler ensemble sur un même dossier et se respectent. Chez Gide Loyrette Nouel, l’avocat associé Olivier Puech, qui fait partie du petit cercle des experts des situations de crise, relève que « lorsque les différents conseils se connaissent, chacun anticipe au mieux la façon dont les autres vont travailler, ce qui fluidifie l’avancement du dossier ». Cette entente cordiale était de mise avant la crise économique et financière, car les spécialistes qui s’intéressaient aux entreprises en difficulté étaient peu nombreux. Depuis, la donne a changé. Des consultants, dont ce n’était pas la spécialité, se positionnent sur ce marché. Or, dès que l’un des intervenants est novice, les autres peuvent être affectés, comme l’explique l’expérimenté Guilhem Bremond : « Par exemple, si je ne connais pas le conseil financier, j’avance avec prudence dans la négociation car je me méfie d’une éventuelle erreur dans son diagnostic. A l’inverse, lorsque que je connais le conseil financier et que j’ai confiance en lui, je m’appuie sans réserve sur ses chiffres et cela me permet de m’avancer davantage dans la négociation. »

L’enjeu est encore plus important pour le manager de crise qui devient parfois mandataire social de l’entreprise. « Nous prenons de nombreuses précautions avant d’accepter un mandat social, précise Martial Papineau, président de Dirigeants & Investisseurs, cabinet à la notoriété établie dans le domaine du management de crise. Parmi les critères déterminants se trouvent la compétence et l’expérience des autres conseils, notamment celles de l’avocat. »

Du côté des hommes de loi, les nouveaux entrants sont pléthore, notamment pour restructurer la dette des LBO. Pour Laurence Lessertois, administrateur judiciaire dotée d’une longue pratique en tant que mandataire ad hoc ou conciliatrice, « parmi les avocats de LBO qui travaillent désormais sur le 'restructuring', certains produisent des documentations de 70 pages, ce qui retarde l’avancée du dossier ; cet exemple montre qu’ils conservent un 'fonctionnement LBO'. En revanche, d’autres font preuve d’une grande intelligence et se sont très bien adaptés ».

Parmi ces professionnels de l’effet de levier qui savent coopérer avec les spécialistes chevronnés des entreprises en difficulté se trouvent quelques grands noms du capital-investissement qui n’ont pas attendu la crise pour travailler sur des dossiers de restructuration. C’est le cas par exemple d’Olivier Tordjman, associé chez Ayache, Salama et Associés, et de Thomas Forschbach. Ce dernier, qui dirige l’équipe private equity chez Latham & Watkins où il est associé, souligne que les avocats établis du restructuring ne sont pas concurrencés par les profils comme le sien car il offre un apport complémentaire. « Notre équipe procure une expertise financière indispensable dans certains dossiers, précise-t-il. De plus, nous n’hésitons pas à faire appel, dès que cela est nécessaire, à un confrère qui ne fait que de la restructuration. Alors, nous nous tournons soit vers Hervé Diogo Amengual, associé au sein du cabinet, soit vers l’extérieur. » C’est ainsi que Guilhem Bremond, par exemple, intervient parfois dans des dossiers aux côtés de Latham.

L’enjeu financier

Différents profils peuvent travailler ensemble de façon harmonieuse, mais des frictions risquent tout de même de survenir en raison de divergences des points de vue. « Il m’est arrivé de voir le conseil financier en charge de la modélisation de la trésorerie décoter a posteriori, de façon très importante et à titre de pure prudence, un 'business plan' à l’élaboration duquel j’avais participé : le plan de redressement présenté aux banques a ainsi perdu toute sa cohérence, relate Emmanuel Bonnaud, associé au cabinet de conseil en stratégie Roland Berger. N’ayant plus confiance en ce conseil financier, je ne l’ai jamais recommandé. » Or, un consultant arrive bien souvent sur un dossier après avoir été prescrit par un autre.

Des conflits peuvent survenir quand certains acteurs cherchent à étendre in fine leur mission et à empiéter sur le domaine des autres. D’où un besoin de coordination. Ce rôle de chef d’orchestre peut être tenu par le dirigeant de l’entreprise (lire l’entretien), par le mandataire ad hoc ou par une banque d’affaires. Associé de Rothschild & Cie, Vincent Danjoux qui intervient régulièrement dans les dossiers d’entreprises en difficulté a pu observer le comportement des différents intervenants : « Au début de la crise, les conseils du secteur dans leur l’ensemble ont cherché à définir et établir la valeur qu’ils pourraient apporter dans un environnement nouveau de restructuration. Après quelques ajustements, un consensus sur l’apport de chaque conseil a rapidement été trouvé. »

Conciliation

Une banque d’affaires est souvent présente dans les dossiers complexes comme les LBO. Ici, les intervenants peuvent se multiplier à l’envi. Par exemple, un conseil financier est choisi par la banque et un autre par l’entreprise. Pourtant, « un choix consensuel entre les créanciers, l’entreprise et les fonds d’investissement constitue la solution la plus pertinente », estime Guillaume Cornu, associé chez Ernst & Young, souvent désigné comme conseil financier. Mais en l’absence d’unanimité, le nombre de spécialistes (qui sont presque toujours payés par l’entreprise) croît, notamment dans la catégorie des avocats. « Les dirigeants, la société, le fonds d’investissement, voire chaque co-investisseur, les prêteurs, et même chaque catégorie de créanciers, et parfois les cadres ont légitimement leur propre avocat », observe Olivier Tordjman. Il est alors essentiel qu’un intervenant aide les parties à se rapprocher. La banque d’affaires peut jouer ce rôle. « Elle s’empare de la négociation, modélise les différents points de vue financiers et tente de les rapprocher », indique Marc Santoni, avocat renommé pour sa connaissance des entreprises en difficulté et fondateur de Santoni & Associés.

En outre, le mandataire peut lui aussi mener la négociation. Dans ce rôle, comme dans celui de coordinateur, la banque d’affaires est ainsi en compétition. Certains avocats ont observé des tensions entre ces deux intervenants, même si, finalement, un meneur de jeu s’impose rapidement.

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