Banquiers d’affaires, l’art du démarchage

le 11/02/2010 L'AGEFI Hebdo

Face à la baisse du nombre de transactions, les spécialistes des fusions -acquisitions adaptent leurs approches et cultivent la proximité.

Non, la démarche commerciale des banquiers d’affaires ne consiste pas seulement à inviter leurs clients à l’opéra, dans les meilleurs restaurants ou même dans des réserves de chasse. Même si ces pratiques restent en cours et contribuent au mythe de ce métier si prisé, il faut bien préciser qu’elles sont réservées à une caste de banquiers seniors dont le rôle est d’entretenir un carnet d’adresses fourni et de faire preuve d’entregent auprès de ceux qui comptent dans le monde de l’entreprise.

La proximité, voire la connivence, s’établit aussi grâce aux mondanités qui permettent à la fois de savoir ce qui se trame dans les hautes sphères entrepreneuriales et financières et d’être celui à qui l’on pense au moment où un patron décide de passer à l’action et de se faire accompagner d’un banquier en qui il a confiance. Ces banquiers-là, les « originateurs », car ils sont censés être à l’origine des idées de transactions, affichent des parcours où l’importance du réseau s’apprécie à l’aune de la grande école (Centrale, ENA, HEC...) qu’ils ont fréquentée, ou de la grande entreprise qu’ils ont dirigée, ou encore du poste de haut fonctionnaire qu’ils ont occupé.

Comme la partie émergée de l’iceberg, ce n’est toutefois qu’un aspect du travail commercial auquel doivent se livrer les banquiers d’affaires. Leurs équipes constituées de managing directors et de juniors sont là pour le reste, autrement dit pour donner de la consistance au conseil stratégique. Ce qui implique de passer au crible des secteurs d’activité, d’opérer une veille attentive des opérations de marché, de connaître les entreprises cibles potentielles, leurs dirigeants ainsi que leur situation financière, et surtout d’être en mesure de proposer une valorisation en quelques jours.

A cela s’ajoutent la mise en valeur des synergies et des gains rendus possibles par une opération proposée, les montages juridiques et financiers, le business plan et toute la partie technique présentée dans les « pitchs », ces supports colorés développant des arguments que les banquiers seniors pourront soumettre au client pour mieux le convaincre de l’opportunité de réaliser telle ou telle transaction. « Le jeune banquier passe 80 % de son temps sur la technique et 20 % à négocier, tandis que la proportion s’inverse pour le banquier expérimenté », relève Gwenaël de Sagazan, associé gérant de Close Brothers.

Pour ce travail, moins glorieux mais très exigeant, les juniors doivent faire preuve d’une disponibilité absolue et d’une haute résistance au stress. C’est « l’alliance entre les besogneux qui gèrent les ‘process’ et les hommes de réseau qui fait une équipe du tonnerre », remarque un ancien banquier d’affaires.

Connaître actionnaires et dirigeants

Si cette organisation est commune à tous les établissements spécialisés en fusions-acquisitions, ils se différencient essentiellement par leur taille et par leur spécialisation. Ainsi les grands groupes bancaires proposent-ils souvent le conseil en fusions-acquisitions comme un service particulier sur une large palette, au service de la stratégie de développement de l’entreprise. De là, la nécessité d’instaurer des relations de proximité avec les dirigeants pour avoir une compréhension fine de ce que recherche l’entreprise.

Mais une expertise sectorielle est également indispensable. Chez Société Générale, le banquier de ‘coverage’ tient la relation avec le client mais dans une approche globale vouée à apporter satisfaction à ce dernier en assemblant divers métiers ou diverses expertises en fonction de ses besoins. Il travaille avec des équipes spécialisées par secteurs d’activité et avec les banquiers conseils en fusions-acquisitions pour construire une valeur ajoutée. « Les grands groupes industriels ou financiers sont en général très structurés et identifient bien leurs cibles, explique Michel Payan, responsable mondial des fusions-acquisitions de Société Générale CIB. Partant de la compréhension de la stratégie de nos clients, nous leur apportons le sens du ‘timing’, notre connaissance du management et/ou des actionnaires, notre vision sectorielle et des marchés financiers, et de manière plus fondamentale, une approche financière globale mettant en oeuvre toutes les lignes métiers de financement et d’‘investment banking’ de la banque, pour proposer une structure d’acquisition optimisée. Cela suppose une réflexion approfondie en amont avec notre client dans le cadre d’un dialogue régulier, qui s’apparente à un vrai partenariat. »

Une vision que partage Thierry Varène, responsable mondial du corporate finance chez BNP Paribas : « Nos clients connaissent en général mieux leur secteur d’activité que les banques. Par conséquent, pour leur être utile, il faut investir auprès d’eux pour bien comprendre leurs objectifs et leur apporter l’intelligence des situations, l’analyse de l’environnement et l’étude des diverses modalités leur permettant d’atteindre ces objectifs. C’est à travers ce dialogue approfondi qu’un chef d’entreprise et son équipe établiront le lien de confiance nécessaire avec les banquiers qui sont là pour leur donner des conseils permettant d’établir une relation durable, et non pas pour leur vendre à tout prix un produit, une affaire ou une transaction. C’est ainsi que le même chef d’entreprise et son équipe décideront de tester les banquiers sur un sujet qui peut résulter des échanges initiaux ou être différent.»

Titiller la curiosité

De toute évidence, les banquiers d’affaires ont beau multiplier les réflexions et les propositions, leur mise en pratique reste l’exception. En revanche, les présentations et scénarios qu’ils mettent en scène pour leurs clients, entreprises ou fonds d’investissement, contribuent à leur réflexion.

L’attribution d’un mandat sur une opération décidée par l’entreprise arrive ensuite à la manière d’un remerciement pour ces travaux qui n’ont peut-être pas abouti, mais qui ont le mérite de stimuler la créativité. « Le banquier d’affaires est d’abord là pour apporter de la valeur ajoutée sur les opérations techniques (mécanismes financiers), souligne Vincent Plunian, directeur du financement et des fusions-acquisitions chez SPIE Batignolles. Mais il apporte également une analyse financière qui aide à la prise de décisions et sert de base de réflexion stratégique à l’entreprise. » Avoir des idées reste donc le meilleur moyen pour le banquier de prouver sa valeur aux entreprises.

Un historique dans un secteur

Autre atout pour gagner des clients : le track record, un historique des opérations réalisées. En effet, une ou plusieurs opérations abouties dans un secteur d’activité éveillent toujours l’attention des chefs d’entreprise. « Lorsque nous avons réalisé une opération dans un secteur, nous le faisons savoir et utilisons cet événement pour prospecter auprès de clients potentiels dans des secteurs d’activité connexes », indique Gwenaël de Sagazan.

Une méthode qui a fait ses preuves. « C’est un argument utile pour susciter l’intérêt des dirigeants de PME et obtenir des rendez-vous, car cela leur donne envie de connaître la valorisation de leur entreprise, note Bertrand Manet, associé gérant d’Aforge Finance. Nous utilisons également les ‘tombstones’, des affichettes reprenant synthétiquement les transactions auxquelles nous avons participé, qui sont publiées dans la presse spécialisée. » Une forme de publicité qui donne quelques gages de la capacité du banquier à faire aboutir une transaction et contribue à créer la confiance.

« Outre la compétence sectorielle, la qualité d’exécution et l’intelligence des montages sont essentielles, insiste Pierre-Arnaud de Lacharrière, managing director chez Hawkpoint, un établissement britannique présent en France depuis 2001. Il faut ainsi être capable de trouver des solutions techniques pour débloquer des situations et rapprocher les points de vue, ce qui nécessite d’être très attentif aux petits signaux d’alerte, de suivre les négociations pas à pas et d’intervenir dès que l’on sent qu’un grain de sable pourrait s’immiscer dans le processus et tout faire échouer. »

Et l’année 2009 a été particulièrement riche en transactions tombées à l’eau, sous l’effet de la crise économique qui a vu les résultats de certaines entreprises se dégrader, influant sur leur valorisation, mais aussi par difficulté à trouver des financements. « Aujourd’hui, toutes les grandes banques et les boutiques ont la même approche, renchérit Noël Albertus, président de Pricewaterhouse Coopers Corporate Finance. La qualité d’exécution doit être irréprochable. » Cela implique une maîtrise accrue des processus et des aspects relationnels.

La banque d’affaires est donc surtout « un art d’exécution », comme le résume Gwenaël de Sagazan : même lorsqu’on en connaît les règles et qu’on en maîtrise la technique, la conquête d’un client doit beaucoup à l’expérience et à la psychologie.

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