PROFILS GAGNANTS SPECIAL BFI

L'éveil des talents

le 06/11/2014 L'AGEFI Hebdo

L’Agefi Hebdo a choisi de mettre en avant neuf banquiers et banquières d’investissement aux parcours professionnels brillants ou ascensionnels.

L'éveil des talents

Pour les accompagner dans leur transformation, les banques de financement et d’investissement (BFI) n’ont pas oublié un facteur essentiel : leurs managers. Ces derniers n’ont pas été épargnés ces six dernières années. Réorganisation des métiers, durcissement de la réglementation (notamment sur les bonus), suppressions de postes, délocalisations…, les responsables opérationnels ont dû s’adapter à des changements majeurs. Cette année, la rédaction de L’Agefi Hebdo a souhaité illustrer le dossier « Profils gagnants » par les parcours de neuf banquiers et banquières exerçant dans différents métiers de la BFI. Ils ont été choisis pour leur personnalité, leur trajectoire professionnelle, leur originalité… Tous ont en commun d’avoir été, à un moment de leur carrière, repérés comme des « hauts potentiels » par leur hiérarchie et les RH au sein de leur entreprise.

A l’heure où les banquiers sont de plus en plus attirés par des structures de finance alternative (hedge funds, fonds de capital-investissement) ou des départements fusions-acquisitions de corporates, les BFI s’appliquent plus que jamais à soigner leurs viviers de managers stratégiques. « Pendant la crise, le management des BFI a été essentiellement focalisé sur les restructurations et il n’a pas pu se concentrer sur les sujets RH de rétention et d’attraction. Du coup, les banques d’investissement ont perdu de l’attractivité en tant qu’employeurs au profit d’autres métiers et secteurs, et elles veulent rattraper leur retard », observe Ada di Marzo, associée chez Bain en charge du pôle de compétences services financiers. « Les DRH des BFI françaises montrent une réelle écoute lorsque nous abordons avec elles les thématiques liées à l’engagement de leurs collaborateurs et les leviers à mettre en place, comme favoriser les mobilités à l’international pour les juniors, travailler sur les rythmes de travail, mieux gérer le stress… », ajoute John Hazan, associé et responsable des ressources humaines chez Bain. Un nouveau paradigme bouleverse la culture des BFI, comme l’explique Cécile Tricon-Bossard, DRH de la banque de grande clientèle chez Natixis, où travaillent 12.000 salariés en France (16.000 au niveau mondial) : « Pendant longtemps, la rémunération a été un vecteur important de motivation dans nos métiers mais elle n’est plus suffisante. Aujourd’hui, c’est la qualité du management qui fait la différence pour les équipes. D’ailleurs, dans notre modèle d’évaluation de la performance (qui passe par les entretiens annuels), les axes comportementaux sont désormais davantage mis en avant. » « On valorise le savoir-faire comme le savoir-être : l’adhésion à l’entreprise, l’humilité, l’efficience managériale… Le côté ‘show off’, l’arrogance, n’ont plus leur place, relève pour sa part Denis Marcadet, président du cabinet de chasse de têtes Vendôme Associés. Les nominations de Didier Valet et Yann Gérardin, respectivement patrons des BFI de Société Générale et BNP Paribas, correspondent à cette approche. »

Depuis deux ans, la filiale de BPCE a mis en place le « Natixis leadership program », auquel participent chaque année une vingtaine de collaborateurs âgés de 28 ans à 38 ans. Le dispositif est dense : séminaires thématiques sur le développement collectif, accompagnement individuel autour du leadership et du projet professionnel, et participation en équipe à un projet permettant de contribuer concrètement à la réflexion stratégique et à la transformation de la banque. « Les sujets du projet sont choisis par des dirigeants de Natixis, indique Cécile Tricon-Bossard. En 2014 par exemple, un des thèmes était ‘quel développement sur les corporates midcaps ?’. Au total, le programme représente un investissement d’environ six jours par mois sur dix mois. » Chez BNP Paribas Corporate & Investment Banking (CIB), le « talent development program » (TDP) est dédié à 600 hauts potentiels dans le monde, soit 3 % de la population totale de CIB (19.000 collaborateurs). « L’objectif du TDP est de permettre aux talents de progresser plus vite », déclare Jean-Luc Bordeyne, responsable des ressources humaines de CIB. Les participants bénéficient de réunions de networking interne, suivent des formations au leadership et ont un accès privilégié aux dirigeants du pôle afin de développer leur connaissance de la stratégie et d’exprimer leurs idées. « Ainsi, au moment de sa nomination, Yann Gérardin (le nouveau responsable de CIB, NDLR) a adressé un e-mail aux senior managers et aux talents de l’entité pour leur demander d’apporter leurs observations sur la CIB du futur », raconte Jean-Luc Bordeyne.

La gestion de ces hauts potentiels est guidée par un enjeu décisif : façonner le banquier d’investissement de demain. « Il s’agit d’une véritable transformation culturelle, souligne Cécile Tricon-Bossard. Nous voulons favoriser la coopération entre les métiers. Nous sommes en train de passer d’une banque de produits à une banque de solutions à valeur ajoutée totalement tournée vers ses clients, et il faut pour cela des expériences variées, les équipes de différentes activités doivent mieux travailler ensemble. » Le professionnel de BFI devra être plus collaboratif, plus entrepreneurial, plus attentif à la conformité. Plus mobile aussi. « Les établissements français doivent davantage favoriser les mobilités à l’international et fonctionnelles », recommande Paul Jaeger, associé du cabinet de chasse de têtes Russell Reynolds. « L’international est incontestablement un tremplin, il permet de sortir de la spécialisation, ajoute Danielle Nassif, responsable des services financiers au cabinet de conseil en recrutement Kienbaum Consultants International. En outre, les projets de développement des banques aujourd’hui concernent essentiellement des zones géographiques émergentes, il serait donc naturel de faire ‘monter’ des profils internationaux. » La mobilité est souhaitée par les banquiers eux-mêmes. « Nos salariés sont de plus en plus demandeurs de mobilités fonctionnelles, remarque Jean-Luc Bordeyne. Ce que nous voulons leur montrer, c’est qu’il n’est pas nécessaire de changer d’entreprise pour exercer un autre métier ou fonction. Nous offrons une diversité d’expériences professionnelles très large et nous voulons la valoriser auprès des équipes. »

Par ailleurs, les années à venir consacreront le profil du « banquier-manager ». BNP Paribas CIB s’emploie ainsi à développer les compétences managériales de ses responsables afin qu’ils apportent davantage de feed-back à leurs équipes et qu’ils s’engagent sur des progressions de carrière potentielles, avec l’aide des RH. « Nous avons lancé une formation ‘Global leaders in a changing world’ pour nos managers de managers (de plus de cinq d’expérience managériale), afin qu’ils deviennent un point de référence pour leurs collaborateurs, dévoile Jean-Luc Bordeyne. Nous envisageons aussi de renforcer un programme que nous avions testé depuis 18 mois, le ‘cross business mentoring’, qui consiste pour de jeunes talents à être suivis par des personnes plus expérimentées venant d’autres fonctions/métiers. » Autant d’efforts qui visent à compenser un désavantage dont pâtissent les BFI tricolores face à leurs rivales anglo-saxonnes : la moindre attractivité de leurs packages de rémunération. « Entre les premières et les secondes, la différence la plus frappante porte sur cet élément. Les maisons anglaises et américaines offrent des salaires fixes de 30 % à 40 % supérieurs et les bonus sont aussi nettement plus élevés », expliquent Alexandra Collet et Laurence Goldstein, associées au cabinet de chasse de têtes ALCG. Un handicap qui pousse les établissements financiers parisiens à afficher d’autres signes de considération envers leurs salariés clés. « La crise et le strict encadrement des bonus ont contribué à faire évoluer leurs cultures d’entreprise, constate Ada di Marzo. Pour attirer des talents et maintenir l’engagement de leurs managers, les banques s’appuient désormais moins sur les packages de rémunération que sur des éléments non financiers, comme la reconnaissance du travail, la valorisation des individus, des avantages matériels, une meilleure conciliation vie professionnelle-vie privée… » L’innovation des BFI n’a pas de limite pour préparer l’émergence de futurs dirigeants.

Aujourd’hui, c’est la qualité du management qui fait la différence pour les équipes

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