VERSION LONGUE TABLE RONDE CHASSEURS DE TETES

VERSION LONGUE TABLE RONDE CHASSEURS DE TETES « On choisit de plus en plus un poste en fonction des hommes et de la qualité du management »

le 17/09/2015 L'AGEFI Hebdo

Cinq chasseurs de têtes livrent à L’Agefi Hebdo leurs analyses sur le marché de l’emploi dans la finance, les facteurs de mobilité chez les candidats et l’évolution des rémunérations.

L’Agefi Hebdo : Comment se portent les recrutements dans les métiers de la finance ?

Danielle Nassif, Kienbaum Consultants International : Dans la banque de financement et d’investissement (BFI), il y a toujours des recrutements ponctuels, en financement export par exemple, et, de manière générale, de profils internationaux et de dirigeants capables de transformer l’entreprise. Du fait de la pression réglementaire, on continue à renforcer les fonctions de contrôle et de conformité, bien que les institutions financières s’efforcent de privilégier la mobilité. Dans ce cadre, nous sommes parfois amenés à évaluer les compétences de dirigeants en interne afin d’améliorer les transferts d’une activité à une autre. Ce n’est pas encore le point fort des banques alors que la BFI constitue un excellent vivier pour les autres métiers, notamment les fonctions centrales.

Denis Marcadet, Vendôme Associés : Depuis six ans à Paris, les recrutements en BFI en front office étaient sporadiques, voire inexistants. Cette année, on note un retour de mandats, notamment en equity capital markets et en financements structurés. Est-ce une lame de fond ? Trop tôt pour l’affirmer. En revanche, j’observe que les acteurs souhaitent redynamiser leurs équipes et les tester par rapport au marché. De leur côté, les cadres semblent décomplexés sur un changement d'employeur. Un fait nouveau, tant côté entreprise que salarié, la curiosité est active et l’on ose.

Nadia Tortel-Ubaysi, Singer & Hamilton : Nous intervenons nous aussi en interne chez nos clients, notamment pour des évaluations d’équipes. Nous sommes capables de positionner les équipes de tel établissement par rapport à ses concurrents. Du côté des recrutements externes, nous avons vu des mouvements sur la partie high yield et en financement LBO (leverage buy-out). Plusieurs embauches ont été réalisées, que ce soit à Paris ou à Londres ; nous avons été assez actifs. L’an passé, nous avions été très présents sur les fonctions de contrôle. Cela a été très peu le cas en 2015.

Thierry Carlier-Lacour, Traditions & Associés : J’observe une recrudescence des demandes dans les activités de BFI, mais les missions sont beaucoup plus londoniennes qu’orientées sur l’Europe continentale, où il ne se passe plus rien depuis quelques années chez les acteurs français et étrangers. Le centre névralgique s’est véritablement déplacé à Londres au détriment des autres capitales financières européennes de façon générale, et de Paris en particulier. Il y a une petite anecdote sur le sujet : un patron d’une grande banque française avait annoncé au moment de la crise qu’il avait calculé le coût de rapatriement de 3.500 traders en France et que cela n’en valait pas la peine, car il était exorbitant.

Florence Soulé de Lafont, Boyden : En ce qui me concerne, je n’ai pas eu récemment de recrutement sur les activités de marché pour des postes basés à Paris pour des banques françaises. Pour ce type de profils, il est souvent beaucoup plus facile de renforcer les équipes dans la capitale britannique pour différentes raisons, notamment depuis que la plupart des patrons de ces activités sont basés à Londres.

L’Agefi Hebdo : Les mobilités sont-elles plus visibles dans la gestion d’actifs et la banque privée ?

Thierry Carlier-Lacour : Il y a des fonctions pour lesquelles une implantation domestique est et restera toujours nécessaire, notamment pour les équipes commerciales. Pour autant, il y a aussi une demande extrêmement importante pour des postes basés au Luxembourg, à tel point que l’on se pose la question d’ouvrir un bureau là-bas. C’est une lame de fond que nous observons depuis 18-24 mois. Visiblement, elle ne se tarit pas. Si cette demande demeure très forte, c’est parce que l’on a du mal véritablement à attirer des compétences sur les plateformes françaises. Nous avons par exemple des mandats qui concernent les emerging markets ; plutôt que de choisir d’aller à Londres avec le risque potentiel de se voir « piquer » ses équipes en raison de la volatilité du marché de l’emploi, on les loge de plus en plus à Genève, ainsi qu’au Luxembourg. Côté banque privée, il y a toujours la recherche du banquier qui arrive avec son fonds de commerce, et donc de nouveaux actifs. Ce qui est vrai dans l’asset management l’est aussi dans la banque privée.

Denis Marcadet : L’année 2014 fut une dense en mobilités dans ces deux métiers, et 2015 s’inscrit sur la même tendance en gestion d’actifs. Les fonctions supports - risque, contrôle, conformité et marketing - ne sont pas en reste. Certains acteurs étrangers opèrent un regroupement de leurs fonctions back et middle offices dans des hubs paneuropéens, au Luxembourg notamment. Les bons commerciaux générateurs de P&L (profit & loss, outil de mesure de la performance, NDLR) sont toujours recherchés, tant par la clientèle institutionnelle que les distributeurs, tout comme des managers RFP (request for proposal, appels d’offres). Ce métier, complètement revisité du fait de la régulation, est en quête de spécialistes à la fois techniques, commerciaux et internationaux. Les rémunérations suivent et sont en hausse. En banque privée, après une année 2014 soutenue, la démarche est aujourd'hui plus opportuniste, mais de bons développeurs sont toujours considérés. C’est la politique du cas par cas.

Danielle Nassif : Parce que la conjoncture est meilleure, les profils seniors sont un peu plus ouverts à la mobilité dans la gestion d’actifs. Nous commençons donc à observer un petit jeu de chaises musicales, il y a des remplacements à réaliser alors il n’y avait plus beaucoup de mouvements depuis plusieurs années.

Nadia Tortel-Ubaysi : Le problème de la banque privée, c’est que les salaires ont tendance à croitre et les marges ont tendance à baisser. Dans ce métier, il y a un vrai sujet de modèle économique. Dans un ou deux ans, le secteur de la banque privée aura certainement évolué, et sera réorganisé. Dans l’asset management, nous avons beaucoup travaillé depuis neuf mois sur des postes basés à Paris, Genève, Zurich, en Italie aussi, partout en Europe. Notre vivier de candidats était en grande partie à Londres du fait des rapprochements qui ont eu lieu ces derniers temps entre les différentes sociétés de gestion.

Florence Soulé de Lafont : A l’exception des personnes qui apportent un carnet d’adresses donc une rentabilité immédiate, on note, dans la banque privée, une évolution du profil idéal recherché. On souhaite des gens beaucoup plus techniques, dotée d’une expertise financière plus pointue, et qui apportent une vraie valeur ajoutée en termes d’allocation d’actifs. L’apport du carnet d’adresses est indispensable pour les recrutements externes, mais ce type de profil a souvent été recruté en interne. Par exemple, Société Générale Private Banking a intégré des profils seniors issus des activités de BFI. On constate qu’il y a un réel intérêt chez les spécialistes de la BFI pour ce type d’évolution. Dans l’asset management,  nous sommes intervenus sur des  recrutements de gérants de fonds de dette privée (EuroPP, dette mezzanine, dette infrastructure, dette immobilière) pour lesquels l’essentiel des candidats étaient issus de départements Financements structurés et Syndication de banques.

L’Agefi Hebdo : Quels facteurs incitent les candidats à prendre un poste ?

Danielle Nassif : Aujourd’hui, quel que soit le niveau de séniorité des candidats, la quête de sens revient au premier plan. Tout dépend bien entendu des aspirations personnelles, mais il y a une volonté de comprendre la vision à long terme d’une entreprise et les perspectives d’évolution proposées. Il faut donc être en mesure de parler de la stratégie et des valeurs de la société et cela concerne la boutique, la petite structure, comme le très grand groupe. Les candidats souhaitent également s’assurer qu’ils sont en phase avec les personnes auxquelles ils devront reporter. Cette approche globale est d’ailleurs bien plus intéressante pour toutes les parties concernées. Cela ne signifie pas pour autant que la rémunération n’est pas un sujet.

Denis Marcadet : Les candidats regardent avant tout le projet, l’environnement, la nature des acteurs, mais également le caractère international et la rémunération. Dans un univers propice aux interrogations, notre métier est aujourd'hui particulièrement intéressant et  l'accompagnement individuel prend tout son sens. Les professionnels qui ont vécu la dernière crise s’expriment et assument leur désir de changement. A nous de nourrir leurs réflexions, de les faire réfléchir sur leurs acquis, leur futur, et les aider dans leur choix, et ce, indépendamment d’un poste précis. Dans un environnement qui s'ouvre, où la personnalité est clé, on constate plus de flexibilité et de passerelles entre les filières, d’autant que cela est facilité par un tassement des rémunérations entre la banque et le monde de l'entreprise. Aujourd’hui, un banquier sera considéré pour un poste de chief financial officer à forte connotation financement et innovation financière, là où il était écarté il y a quelques années.

Thierry Carlier-Lacour : C’est vrai, les candidats sont aujourd’hui à la recherche de sens dans la gestion de leur carrière. Ils sont à ce titre attirés par les « aventures humaines ». On observe ainsi une envie assez marquée, chez les professionnels de la finance, de rejoindre des sociétés « entrepreneuriales » (des « boutiques »), y compris chez ceux qui exercent dans les grands groupes, plus rassurants certes, mais où ils ont l’impression d’être des « pions ».

Florence Soulé de Lafont : Il y a vraiment un attrait pour les structures entrepreneuriales. Les gens souffrent de rester trop longtemps aux mêmes responsabilités, dans des équipes très importantes et très spécialisées au sein de grandes structures, de la hiérarchie aussi. Ils aspirent à faire des tâches beaucoup plus variées. On choisit souvent, et de plus en plus, un poste en fonction des hommes et de la qualité du management. J’ai en tête l’exemple d’un professionnel qui avait quitté une grande maison d’asset management pour un poste au sein d’une petite structure dont il ne connaissait même pas le nom avant que nous le rencontrions. Il est venu au premier entretien en traînant les pieds, mais, au final, il a accepté ce défi. Il s’agissait d’une société d’une douzaine de personnes et le candidat venait d’une entreprise de 300 salariés. Il a tout de suite perçu le potentiel de développement de nouveaux produits, la diversité des responsabilités, l’efficacité des processus de décision courts et, surtout, ce que serait son impact personnel au sein de cette société.

Nadia Tortel-Ubaysi : Il y a cependant une nuance à apporter. Les profils d’experts comme l’analyste ISR, le responsable d’une équipe high yield, le responsable d’une équipe émergents etc ne sont pas dans cette configuration. Ces spécialistes sont recherchés pour le même poste chez un concurrent, ils discutent, vont rencontrer le recruteur final, ensuite, les enchères sur la rémunération commencent et, à un moment, le client dit « stop, je n’irai pas plus loin ». Nous avons vu des recrutements s’interrompre pour des montants peu significatifs… Il y a une sorte de dichotomie entre ce qui a été dit au départ par le candidat (l’envie de bouger) et sa réaction de renoncement quand il a l’offre sous yeux.

L’Agefi Hebdo : La rémunération reste donc un sujet toujours déterminant…

Danielle Nassif : Oui, cela se ressent dans les négociations. Il y a en effet beaucoup plus de pression de la part des candidats retenus auxquels on fait une offre pour élever le niveau de la rémunération fixe. C’est intéressant comme phénomène. Du coup, il y a une inflation des rémunérations fixes pour certains profils. C’est le résultat de l’encadrement des bonus, la complexité de la partie variable offrant désormais moins de visibilité aux candidats.

Denis Marcadet : Dans certaines fonctions au sein de banques françaises, des cadres à la fois très attachés à leur poste et à leur environnement sont aujourd’hui prêts à écouter le chasseur de têtes pour des raisons purement salariales. Il y a trois ou quatre ans, ils refusaient net. C’est tout particulièrement le cas pour les 38-45 ans, génération qui a subi la dernière crise et toutes ses conséquences « réglementaires » en matière de bonus. Ces banquiers, lorsqu'ils réalisent de bonnes performances, n'en sont plus toujours récompensés, souvent au grand dam de leurs hiérarchies directes, impuissantes à pouvoir les accompagner. Sans surprise, ils écoutent et même s’il s’agit d’un poste identique, s'ils perçoivent une valeur ajoutée salariale, ils n'hésitent plus à se porter candidat, surpris eux-mêmes de leur aisance à tourner la page... 

Thierry Carlier-Lacour : Lors de la mise en œuvre des règles issues de la directive CRD3 (puis CRD4 avec le plafonnement des bonus), les directions générales, les DRH, se félicitaient du système des bonus différés sur plusieurs années. A présent, cela se fissure un peu, avec des banquiers qui nous demandent comment faire pour motiver réellement leurs équipes -même les profils très bien dimensionnés- sur leur développement futur.

Nadia Tortel-Ubaysi : Je note un autre phénomène. J’interviens actuellement auprès de compagnies d’assurances, mutuelles..., pour des postes au sein des directions des investissements, des directions des risques, etc. Ces acteurs veulent recruter des professionnels venant de l’asset management et de la BFI mais leurs grilles salariales sont en décalage complet avec ces profils ! Et comme leurs marges de manœuvres sont très faibles sur ce point, cela ralentit les recrutements.

Florence Soulé de Lafont : Compte tenu des nouvelles modalités de détermination et de versement des parts variables des rémunérations, les candidats sont particulièrement attentifs à la revalorisation de leur rémunération fixe lors d’une mobilité.

L’Agefi Hebdo : La transformation digitale des métiers de la finance impacte-t-elle vos missions ?

Danielle Nassif : Cette année, la réflexion sur la transformation numérique s’est traduite plus concrètement par des recrutements. Nous sommes mandatés pour des « mappings » et recherches de chief digital officers et de chief data officers, que nous approchons évidemment essentiellement en dehors du secteur financier, soit chez des pure players, soit dans d’autres secteurs. Ils peuvent venir de fonctions variées similaires ou du marketing, de la communication, de l’informatique. Les « soft skills » (compétences « personnelles ») sont essentielles pour les dirigeants dans ces fonctions : compétences en matière de transformation et capacité d’influence sont clés; sont recherchées en effet des personnes capables de conduire de grands chantiers en impliquant la direction générale, mais aussi l’ensemble des directions métiers concernées par le changement.

Denis Marcadet : Deux thématiques doivent être considérées lorsqu’on évoque ce sujet. La relation client et le marketing d’une part, les données et leur sécurisation d'autre part. Dès que l'on parle de relation client, on est aujourd'hui dans le « digital ». Pour trouver des profils, les institutions financières privilégient de débaucher à la concurrence directe ou au sein de leurs prestataires, informatiques ou conseils, soucieuces d'y trouver la compétence « métier ». C'est particulièrement le cas pour les « data scientists », ces très jeunes ingénieurs hyper courtisés et recrutés massivement depuis deux-trois ans par les grandes banques. Elles peuvent également élargir leur périmètre d’action en effectuant des partenariats avec des fintechs en devenir ou recruter dans l’éco système « dot.com ».

Florence Soulé de Lafont : Les fintech font réagir aussi. Nombre de banques et d’assureurs créent leurs propres incubateurs pour prendre des participations dans ces start-ups et accompagner leur développement.

Thierry Carlier-Lacour : Dans l’immédiat, l’impact du digital est limité. Mais à en juger par les propos de nos clients, il est hautement probable que cela vienne à changer dans les mois et années à venir.

Nadia Tortel-Ubaysi : La composante digitale impacte l’ensemble des postes sur lesquels nous intervenons.

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