Les réseaux de BPCE retrouvent des couleurs

le 20/05/2010 L'AGEFI Hebdo

Le groupe récolte les premiers fruits des mesures mises en place. Mais son objectif de revenu reste un défi.

« Encourageants », c’est l’adjectif choisi par François Pérol, président du directoire de BPCE, pour qualifier les résultats trimestriels du groupe. C’est le moins que l’on puisse dire au regard du produit net bancaire (PNB) qui a crû de 17 % sur ses métiers « cœurs », et plus précisément de 13 % pour les Banques Populaires ou de… 26 % pour les Caisses d’Epargne. Et plus encore d’un résultat net multiplié par deux sur le périmètre de la banque commerciale et des assurances d’une part, de la banque de financement et d’investissement (BFI), de l’épargne et des services financiers spécialisés de Natixis (banque de gros détenue à 71,54 %) d’autre part. Mais il faut se rappeler l’enjeu. BPCE l’a annoncé en février, lors de la présentation de son plan stratégique.

Il doit relever deux défis importants : « S’adapter aux attentes de ses clients et intensifier la relation de confiance et de proximité qui sont déjà la force des Caisses d’Epargne et des Banques Populaires, implantées au cœur des régions », ainsi que « se renforcer sur le plan financier et se doter des marges de manœuvre nécessaires à son développement, tout en remboursant l’Etat ».

Pour y parvenir, le groupe s’est doté de deux directeurs généraux aux fonctions transversales et inséparables : Olivier Klein, responsable Banque commerciale et Assurances, et Philippe Queuille, en charge des opérations et du pilotage de la réorganisation de l’organe central. Ensemble, ils sont en quête d’« efficacité ». « Un ensemble d’éléments peut générer davantage d’efficacité et de PNB, relève Olivier Klein. Créer de l’efficacité, cela conduit par exemple à réorganiser les back-offices afin d’apporter de la fluidité et à écrêter les pics d’activité puisqu’il y a une saisonnalité dans certaines activités bancaires. Dans l’optimisation de la démarche commerciale, nous pouvons aussi mettre en synergies le front, le middle et le back-office afin qu’il y ait un relais de chacun pour engendrer plus de PNB, sans coût additionnel. »

Une allocation de moyens pertinente

Dans le couple PNB et charges, les secondes sont maintenant bien contrôlées. Ainsi, les frais de gestion ont globalement reculé de 3 %, première traduction des chantiers de synergies de coûts dans les domaines informatique et achats. Et les rouges, les Caisses d’Epargne dont les frais de gestion reculent de 1,8 %, sont, plus encore que les bleus (+1,4 % de frais dans les Banques Populaires), soumises à un cours de rattrapage. Cela étant, chaque réseau ne peut plus vraiment être considéré seul, bien qu’étant censé, comme chacune de leurs composantes de banques et de caisses, conserver leur autonomie (lire l’entretien). La création d’I-Datech à Strasbourg l’illustre : trois Caisses d’Epargne et trois Banques Populaires partagent désormais une même plate-forme de traitement des chèques. « Depuis 2003, les Caisses d’Epargne d’Alsace, Bourgogne Franche-Comté et Lorraine Champagne-Ardenne avaient entrepris des synergies à travers le GIE Production Ecureuil Est pour leurs activités documentaires (chèques, éditique et numérisation). Les Banques Populaires d’Alsace, Lorraine Champagne et Bourgogne Franche-Comté souhaitaient, quant à elles, chacune externaliser cette activité de leurs établissements, explique le groupe. La création d’I-Datech constitue le premier modèle de coopération entre les deux réseaux. » BPCE entend ainsi « tirer pleinement parti de la création du groupe » (qui ne date que du 31 juillet 2009), en orchestrant synergies de coûts et de revenus entre les métiers. Mais cela ne suffira pas, alors que l’essentiel des efforts doit porter sur le développement des revenus.

Pour BPCE, le principal défi est là : passer son PNB de 21,2 milliards d’euros (fin 2009) à plus de 25 milliards à terme. On peut d’ores et déjà remarquer qu’au premier trimestre, malgré la baisse des commissions de Livret A, l’Ecureuil a poussé celles sur l’épargne financière et, dans une moindre mesure, celles de services. En outre, le nombre de ses clients actifs a progressé de 11 % et les flux commerciaux traités de 15 %. Enfin, les encours de dépôts à vue et de comptes à terme affichent une progression à deux chiffres.

La recette ? « Chacun des réseaux dispose de marchés sur lesquels il y a encore du potentiel. Pour les Caisses d’Epargne, avoir 26 millions de clients, dont plusieurs millions de porteurs du Livret A qui n’ont pas une relation bancaire forte avec elles, leur objectif, entre autres, est d’en devenir au moins la deuxième banque active, explique Olivier Klein. Pour les Banques Populaires, ce sont par exemple les entreprises de plus de 15 millions de chiffre d’affaires qui offrent un potentiel de développement additionnel (au-delà de 100 millions de chiffre d’affaires, les entreprises sont prises en charge par Natixis, NDLR), avec en outre un autre volet : celui de la gestion privée pour les chefs d’entreprise. »

Cela conduira-t-il à une spécialisation des réseaux rouge et bleu sur la base d’une segmentation de clientèles particuliers/entreprises? « Non, assure le directeur général. C’est le client qui fait son choix. Il adopte l’enseigne qu’il souhaite, qu’il soit particulier, professionnel ou entreprise. La spécialisation serait un appauvrissement et une contrainte inutile imposée aux clients. »

De fait, le client est de mieux en mieux informé, par le biais d’internet notamment, et attend une valeur ajoutée en agence. « Il est de plus en plus exigeant en matière de conseil. Il faut lui apporter une réponse pertinente et personnalisée, reconnaît Olivier Klein. Cela passe notamment par une moindre rotation des conseillers qui doivent évoluer, mais être aguerris. » Une décision également annoncée par Société Générale qui passe leur rotation de trois à quatre ans en moyenne.

Relation clients

Toutefois, BPCE se présentant désormais comme la deuxième banque française par le nombre de ses agences est davantage comparable à Crédit Agricole. Et il partage avec son grand concurrent un même constat en matière de relation avec les clients. « Je ne crois pas qu’on améliore la fidélisation clientèle en poussant un produit plutôt qu’un autre, souligne Olivier Klein. Il faut surtout offrir les bons produits et services pour chaque client. Ce qui implique d’ailleurs d’avoir une palette assez large. » Cela démontre en outre que « les banques françaises ont vocation à conserver leur statut de banque universelle, qui inclut au passage celui de ‘bancassureur’, écrit Pierre Chédeville de CM-CIC dans sa note du 14 avril. Ce modèle présente à nos yeux un bon équilibre rentabilité/risque dès lors que cette crise a rappelé que la rentabilité n’allait jamais sans le risque. »

Face à la pression du Comité de Bâle en termes d’exigences de fonds propres (L’Agefi Hebdo du 6 mai), le maintien d’activités variées au sein du groupe ne sera-t-il pas payé par le client ? « Ce n’est pas dans l’air du temps de faire des augmentations de tarifs au-delà de l’inflation, assure Olivier Klein. Nos deux enseignes disposent de ressorts d’amélioration du couple PNB/charges, sans augmentations de tarifs. Si on s’organise bien, nous dégagerons plus de résultat et donc plus de capitaux propres. » Au fil des trimestres, BPCE devra le prouver. Le groupe restera néanmoins dans le bas de la fourchette avancée par CM-CIC pour le retour sur capital : « Les meilleures banques tablent sur des rentabilités de l’ordre de 15 % en sortie de crise, les autres (au profil de risque plus limité), tablant plutôt sur des rentabilités de 10 % ou 12 % ». L’objectif d’atteindre au moins 12 % dans les métiers « cœurs » à fin 2013 apparaît ainsi réaliste pour BPCE.

A lire aussi