De nouveaux leviers à trouver pour la rentabilité bancaire

le 06/05/2010 L'AGEFI Hebdo

A l’heure des choix, les groupes français sont poussés à une multispécialisation.

Elles ne s’en sont pas si mal sorties. Les prochains résultats trimestriels devront le confirmer, mais les banques françaises ont réussi en 2009 à redresser leurs résultats nets, et leurs ratios de solvabilité ont surtout bénéficié de la hausse de leurs fonds propres. Depuis deux ans, BNP Paribas conserve ainsi 45 % de ses profits pour alimenter son capital. Mais une chose est sûre : « On ne retrouvera pas les rendements (‘return on equity’, RoE, NDLR) antérieurs à la crise, déclare Baudouin Prot, son directeur général. Depuis, BNP Paribas a doublé ses fonds propres, ce qui a fait baisser mécaniquement le RoE à 10,8 % en 2009, contre 19 % avant la crise. En moyenne de cycle, on ne fera pas plus de 15 %. » Aucun autre groupe bancaire français ne peut dire mieux alors que se profilent de nouvelles contraintes réglementaires.

Lorsque le Comité de Bâle a exposé les grandes lignes de sa réforme, en décembre dernier, un vent de panique a soufflé. La Fédération bancaire française (FBF) demande aujourd’hui une nouvelle étude d’impact sur les points litigieux de ce Bâle III, principalement le ratio de levier et les ratios de liquidité. Et chaque groupe fait ses calculs.

La double peine

En début d’année, des scénarios catastrophes circulaient pour Crédit Agricole SA (CASA) et Natixis (filiale cotée de BPCE). « Les groupes mutualistes ont les fonds propres nécessaires, juge Christian Noyer, gouverneur de la Banque de France et président de l’Autorité de contrôle prudentiel. Mais il serait « incontournable » pour eux « de transférer du capital de la périphérie vers le centre » (L’Agefi Hebdo du 11 mars 2010). Les intéressés estiment, eux, que le périmètre observé par le régulateur doit être celui du groupe, non celui de l’organe central. Mais les mutualistes n’ont pas tous les mêmes impératifs. « Si Crédit Agricole a tout intérêt à ce que l’on apprécie ses fonds propres au niveau du groupe, cela arrangerait plutôt BPCE qu’on lui demande de tout centraliser », glisse une partie prenante. Autre sujet d’inquiétude : le cumul de Bâle III et de Solvabilité II pour les activités d’assurances. « Le modèle de la bancassurance a globalement échoué ailleurs en Europe, relève Etienne Pflimlin, président du Crédit Mutuel. Certains de nos concurrents seraient ravis de le voir remis en question chez nous. » Après avoir envisagé une cession, BPCE s’est rangé au schéma gagnant en France, définissant l’assurance comme « un levier de croissance organique du groupe » dans son plan d’affaires. Des solutions techniques devraient être trouvées. Mais cela ne dispensera pas les groupes d’une revue stratégique de leurs métiers.

« Les banques, dont les marges de manœuvre ne sont pas infinies (voir le tableau, NDLR) travaillent d’ores et déjà à des modifications de leurs ‘business models’ afin de faire face, le cas échéant, et ‘sans douleur’ à des modifications de réglementation pénalisantes », estime Pierre Chédeville, analyste chez CM-CIC Securities. En priorité Société Générale et Crédit Agricole qui préparent leur plan stratégique à cinq et dix ans. Le modèle de la banque universelle français y survivra-t-il ?

Société Générale a déjà pris une décision radicale en rapprochant sa gestion d’actifs de Crédit Agricole Asset Management. « Amundi sera un des moteurs de la rentabilité de Crédit Agricole SA », certifie Yves Perrier, directeur général de cette entité commune. Elle bénéficiera aussi à son partenaire qui ne détient certes que 25 % du capital mais d’un ensemble quatre fois plus important qu’auparavant. Un grand financier de la place estime que Société Générale pourrait aussi chercher un nouveau partenaire en assurance et cite CNP pour la constitution d’une coentreprise. De son côté, BPCE a décidé d’arbitrer des actifs qui ne lui apportaient pas assez de synergies : l’assureur-crédit Coface, Natixis Private Equity et les services immobiliers de Foncia. « Notre choix stratégique est de concentrer le développement de BPCE sur les métiers qui participent directement à notre mission de collecte de l’épargne et de financement », explique le groupe. Englobant sa banque de financement et d’investissement (BFI), ses orientations se rapprochent de celles du groupe Crédit Agricole (lire l’encadré page 22).

Georges Pauget rappelle dans « La banque de l’après-crise » (Revue Banque Edition) que plus de 95 % des dépréciations de la maison qu’il a dirigée venait d’une activité (les CDO, ‘collateralized debt obligations’) qui ne représentait que 1 % du chiffre d’affaires de CASA. Ce docteur en économie préconise de se détacher de l’analyse classique des activités et de la performance des groupes bancaires abordée par métiers, de donner plus d’importance à une approche par les risques « dans une optique bâloise, car ce sont eux qui définissent le niveau de capital requis » et d’intégrer la notion de liquidité. Ce qui conduit à un autre découpage des activités (voir le graphique) et peut permettre d’opérer des choix selon une nouvelle combinaison des métiers. « Il sera alors possible de confirmer, écrit-il, que le modèle de la banque universelle doit évoluer et peut se transformer en un modèle de banque multispécialisée. »

La banque de détail reste le cœur des groupes français. Et la pertinence de s’appuyer sur ce que Georges Pauget appelle la « banque de financement », un pôle qui contribue à 65 % au produit net bancaire (PNB) de BNP Paribas, CASA ou Société Générale, est partagée. BNP Paribas valorise ainsi ses quatre « marchés domestiques » et sa proximité avec ses clients particuliers et entreprises. Société Générale met pour sa part en œuvre des synergies entre ses deux enseignes françaises, détenant désormais 100 % de Crédit du Nord, et porte plus que jamais l’accent sur ses réseaux à l’étranger. « Les banques françaises attendent plutôt le rebond des pays d’Europe centrale et orientale où elles sont bien implantées », constate Dominique Daridan, responsable de la recherche crédit chez Aurel BCG. Le marché français n’offre pas, en effet, de grandes perspectives.

Mobiliser les charges

« Toutes les banques évoluent dans le même contexte, remarque Olivier Klein, directeur général de BPCE. Du fait de la démographie, de la croissance économique et d’un taux de bancarisation très élevé, elles ne peuvent pas compter sur ces éléments déterminants du PNB pour leur avenir. Il faut donc travailler les différenciations répondant aux mouvements attendus par les clients pour augmenter le PNB plus vite que la concurrence. » L’ambition de BPCE est de porter le sien de 21,2 milliards d’euros en 2009 à plus de 25 milliards à terme. Mais elle repose aussi sur une plus grande « efficacité ». « Il s’agit de mettre en place une combinaison de moyens afin de mobiliser les charges là où l’on peut dégager le plus de PNB », précise Olivier Klein dont la mission est de ce fait inséparable de celle de son alter ego, Philippe Queuille. Outre l’organe central, « le périmètre de mon action repose sur les achats ; les moyens généraux ; la coopération et l’efficacité industrielle ; ainsi que les systèmes d’information », rappelle ce dernier. Au total, 1 milliard d’euros par an sera économisé à horizon 2013. L’effet de ciseau doit permettre à BPCE d’abaisser son coefficient d’exploitation, avec un double objectif : « Un retour à une rentabilité normale » et « un renforcement des fonds propres permettant d’achever le remboursement de l’Etat et de conforter la solvabilité ».

BPCE n’est pas le seul groupe à s’orienter vers ce genre de « stratégie industrielle » recentrée sur les métiers cœurs avec des « usines » à leur service, en plus ou moins grand nombre selon leur niveau d’excellence. L’époque où les RoE de la BFI finançaient le développement de la banque de détail à l’international ou d’activités périphériques est passée. L’objectif est désormais d’accroître la rentabilité globale en parvenant à une combinaison optimale des métiers.

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