Dossier Contrôle des risques

Les filières risques font converger les fonctions de contrôle

le 06/05/2010 L'AGEFI Hebdo

Les directions suppriment les cloisons entre les différentes structures grâce à des comités réguliers.

Pas de « trous dans la raquette », mais pas de doublons non plus ! Ainsi pourrait se résumer le double impératif des directions des risques, tenues de mettre en place des dispositifs balayant l’ensemble des risques, sans toutefois grever lourdement les frais fixes. Dans un premier temps, afin de répondre aux exigences du ratio de solvabilité dans les délais impartis, les directions des risques ont privilégié une approche en silos. Généralement organisées par typologies de risques (risque de crédit, risque de marché et risque opérationnel) et par natures de tâches (normes et veille, modélisation, contrôles), les filières risques se déclinent ainsi à la fois au niveau corporate (central) et au niveau des métiers.

Mais aujourd’hui, l’accent est mis sur le besoin de disposer d’une vision consolidée et globale de l’ensemble des risques, y compris ceux de taux global et de liquidité. Le régulateur vient d’ailleurs de le rappeler, à travers l’arrêté du 19 janvier 2010 modifiant le règlement 97-02, fondateur des exigences en matière de contrôle interne. De plus, « les directions des risques, de plus en plus sollicitées dans le cadre de la communication financière, font face à des demandes renforcées d’analyse et de synthèse, notamment vis-à-vis des directions générales », observe Jean-Fabrice Feuillet, associé chez Ineum.

Justifié par les spécificités de chaque typologie de risques, le cloisonnement des différentes filières est ainsi contrebalancé par l’organisation régulière de comités des risques. « Ces comités ont pour mission d’assurer une transversalité dans la vision et le suivi des risques », explique Marie-Agnès Nicolet, présidente d’Audisoft. Des comités suivis par les directions générales : par exemple, chez Crédit Agricole CIB, un comité mensuel de contrôle permanent a été instauré dans chaque métier, chaque fonction support et chaque implantation. De plus, « un comité de contrôle permanent faîtier se tient mensuellement sous la présidence de la direction générale, indique Daniel Puyo, responsable des risques chez Crédit Agricole CIB. Animé par la direction des risques, ce comité entend les responsables de métiers et des fonctions supports, ainsi que des contrôleurs permanents, pour faire le point sur la situation. »

Des équipes complémentaires

Au sein des directions des risques elles-mêmes, le « mixage » d’équipes disposant d’une palette de compétences complémentaires constitue un autre facteur d’amélioration de la vision du risque. Pour Patrice Muller, directeur associé chez BearingPoint , « les équipes rassemblent de plus en plus des compétences permettant d’appréhender transversalement tout type de risques ». Cela est d’autant plus vrai en banque de financement et d'investissement, où risque de contrepartie et risque de marché sont étroitement liés. Un point que confirme Daniel Puyo, chez Crédit Agricole CIB : « Ces équipes, 'bilingues' en quelque sorte, constituent un pivot entre les risques de marché et les risques de contrepartie. Elles favorisent la mise en commun de travaux afin d’avoir une vision globale. »

Mais le le renforcement des filières représente un coût ; si bien qu’aujourd’hui, « la performance des contrôles est également observée », fait remarquer Patrice Muller. Cette recherche de l’efficacité est sans doute l’une des raisons d’un mouvement de rapprochement entre les structures en charge des contrôles permanents et des risques opérationnels. Certains établissements ont traduit ce rapprochement dans leur organisation. Ainsi, chez BNP Paribas, la fonction Conformité Groupe suit le risque opérationnel et le risque de réputation dans le cadre de ses missions de contrôle permanent. Chez CASA, les responsables des risques opérationnels couvrent désormais, pour la plupart, le suivi des contrôles permanents. « Les cartographies des risques sont utilisées à la fois par les cellules en charge du risque opérationnel, mais aussi par le contrôle permanent, par l’audit interne et par l’Inspection », note Patrice Muller. Elles gagneraient donc à mettre en commun leurs cartographies des risques afin de positionner les contrôles, permanents ou périodiques, sans les faire doublonner.

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