Entretien avec... Frédéric Oudéa, PDG de Société Générale

« Nous développons une activité de conseil génératrice de commissions »

le 22/05/2014 L'AGEFI Hebdo

« Nous développons une activité de conseil génératrice de commissions »
Frédéric Oudéa, PDG de Société Générale
(Peter Allan)

Outre des synergies accrues en 2016, que vous ne chiffrez pas, vous disposez de 4 milliards d’euros pour soutenir votre développement. Comment ces éléments généreront-ils de la croissance ?

A l’avenir, la hausse de nos synergies sera supérieure à  la croissance globale de nos revenus, fixée à 3 % par an. Nous avons identifié de nouveaux leviers. En bancassurance par exemple, nous prévoyons une hausse de 160 millions d’euros du produit net bancaire (PNB) en France d’ici à 2016 sur une base actuelle de plus de 700 millions. Autre exemple : l’intégration du courtier Newedge au sein de notre banque de grande clientèle et solutions investisseurs aura un impact sur le résultat brut d’exploitation de ce pôle de 200 millions d’euros en 2016, dont 120 millions liés aux revenus et 80 millions de synergies de coûts. Nous n’avons pas communiqué au marché un montant global de synergies de revenus pour 2016, car ce qui me paraît le plus important, c’est la dynamique globale des revenus (+3 %).  D’autre part, nous estimons que sur la période 2014-2016 nous allons générer environ 13 milliards d’euros de capital, essentiellement grâce à l’accumulation de résultats. Après distribution de dividendes et financement de la croissance, il restera environ 4 milliards de surplus de capital, qui nous permettront de prévoir l’avenir, de nous donner de l’aisance pour des actions complémentaires en croissance organique ou pour des acquisitions ciblées – le cas échéant en Europe centrale et orientale.

Vous êtes président et directeur général de Société Générale. Pour des raisons réglementaires ou stratégiques, aurez-vous à faire évoluer la gouvernance du groupe ?

Le conseil d’administration a toujours dit qu’il n’avait pas de religion en la matière. Le sujet sera traité en temps et en heure en liaison avec le nouveau régulateur européen. Pour la partie exécutive de la gouvernance, Société Générale dispose d’une équipe soudée. De trois directeurs généraux délégués lors de ma prise de fonction, nous allons revenir à deux, comme avant la crise, Jean-François Sammarcelli, en charge de la banque de détail en France, prenant sa retraite. Bernardo Sanchez-Incera reprendra ses attributions en septembre, avec une vision globale de la banque de détail, aux côtés de Séverin Cabannes qui conserve le même périmètre de supervision. De plus, Laurent Goutard, qui dirige le réseau France de Société Générale, sera nommé au comité exécutif constitué de 13 membres. La transition managériale a été anticipée et se passera en douceur.

Quand pourra-t-on estimer la transformation du groupe achevée ?

Cela fait six ans que nous nous transformons mais il faut continuer : garder le rythme ! Notre transformation a commencé après l’affaire Kerviel en 2008. En 2010 nous avons présenté un plan stratégique avec un axe fort autour de la satisfaction clients. Ensuite, avec la crise des dettes souveraines, nous avons accéléré notre transformation en nous recentrant sur nos métiers cœurs et en renforçant notre bilan. Cela a abouti à la création de trois piliers sur lesquels nous allons maintenant bâtir pour poursuivre la transformation et le développement des métiers eux-mêmes.

Qu’en sera-t-il pour la banque de financement et d’investissement (BFI) ?

Le travail d’adaptation des métiers de la BFI, que certains groupes entament aujourd’hui, est derrière nous. La BFI est désormais prête à accélérer son développement pour gagner des parts de marché. Cela passera notamment par la conquête de près de 100 nouveaux clients dans les grands pays européens, avec un recours limité au bilan et par un renforcement du coverage, intégré et adapté aux besoins des différents clients. La spécificité de notre modèle sur les activités de marché est d’être très orientée clients – auxquels nous fournissons des conseils et solutions sur mesure en matière d’investissement, de couverture et de financement. Concernant les activités de fixed income, elles sont historiquement de moindre taille comparée à la moyenne de l’industrie, ce qui nous permet d’identifier maintenant certains segments où nous pourrons gagner des parts de marché, en lien avec les besoins de clients en matière de financement  sur les marchés. Société Générale est d’ailleurs à date numéro un pour les émissions obligataires des entreprises en euros. Quant à l’intégration à 100 % de Newedge [auparavant 50 % Crédit Agricole, NDLR], elle nous donne une brique supplémentaire pour développer une offre intégrée de services aux investisseurs, avec toute la chaîne de valeur, de l’exécution à la conservation en passant par la compensation et la gestion du collateral.

Quelle place pour les financements ?

C’est une autre spécificité de SG CIB : 63 % du PNB 2013 en financement et conseil repose sur les financements structurés en matière d’infrastructures et le secteur de l’énergie et des ressources naturelles, des franchises clés pour nous, tandis que les prêts aux entreprises, sans valeur ajoutée, représentent moins de 15 %. Ainsi, nous sommes peu exposés aux activités à faible marge et développons une activité de conseil génératrice de commissions. Globalement, pour l’ensemble des activités de la BFI, nous restons toutefois prudents sur nos objectifs de croissance des revenus, avec une vision plus optimiste de l’environnement après 2016.
 

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