ING Direct fait évoluer son modèle pour devenir un partenaire financier

le 18/06/2015 L'AGEFI Hebdo

L’offre s’étend aux crédits selon les besoins détectés auprès des Français. Et selon la capacité du groupe à réemployer leurs dépôts.

ING Direct fait évoluer son modèle pour devenir un partenaire financier
Sophie Heller, directrice générale d’ING Direct en France.
(DR)

Cet été, ING Direct passera le cap du million de clients en France. Et fêtera sa quinzième année de présence dans le pays. L’occasion de communiquer plus largement. Pour ce qui concerne l’offre de rachat de crédits, disponible depuis le 4 juin, ou d’acquisition de prêts immobiliers, du 12 mai, la banque en ligne s’est adressée en priorité à ses clients. « Nos processus reposent sur une co-construction des offres, explique Sophie Heller, directrice générale d’ING Direct en France. Dès 2009, nous avons organisé une veille sur les réseaux sociaux. En 2010, nous avons créé notre page Facebook. Aujourd’hui, nous y dénombrons 100.000 fans, mais nous avons d’autres outils collaboratifs. Fin 2013, nous avons lancé le Web Café. Il se compose d’un forum, où tout le monde peut s’exprimer et interagir avec ING Direct, d’un laboratoire où les clients font des suggestions et où nous pouvons repérer les prochains bêta-testeurs (en première phase avant commercialisation, NDLR), et enfin d’un blog où nous mettons à disposition de l’information en lien avec la banque (fiscalité, épargne, retraite, etc.). Nous travaillons avec 500 bêta-testeurs. C’est sur eux que nous nous appuyons pour évaluer et faire évoluer nos nouvelles offres. Pour l’heure, nous nous concentrons sur la montée en puissance du crédit immobilier en acquisition ou en rachat de prêts. »

Bien sûr, cela n’explique pas qu’ING Bank France ait mis des années à transformer sa volonté de proposer du crédit logement. « En 2008-2010, le groupe devait se concentrer sur la collecte de dépôts, rappelle Sophie Heller. Ensuite, en France, nous avons mené la fusion de trois entités : Real Estate, Commercial Banking et ING Direct. Finalisée en 2013 sur le plan juridique, elle a aussi nécessité une réorganisation des équipes. Cette étape passée, nous avons pu mobiliser nos ressources sur le crédit immobilier. Notre capacité à nous différencier repose sur le meilleur du numérique et de l’accompagnement humain avec un processus rapide, simple et transparent. Ainsi, nous proposons notre compte à vue, sans contrainte de domiciliation de revenus, et une assurance emprunteur de CNP Assurances, mais avec une explication claire des conditions de délégation. »

Orientation services

Dans un contexte de taux bas, ING Direct peut aussi se le permettre avec un bilan de 12 milliards d’euros pour l’ensemble ING Bank France et 5 milliards d’encours de crédit du côté d’ING Commercial Banking. « Les deux branches ont la capacité de se développer, souligne la directrice générale d’ING Direct. Nous avons aujourd’hui quelques centaines de crédits signés : ils seront quelques milliers en fin d’année. Après cette phase de lancement, en 2016, nous annoncerons des objectifs. »

En parallèle, le passif du bilan est travaillé pour y réduire la part de l’Epargne Orange dans les encours (voir le tableau). Sur ce produit, où les flux étaient historiquement liés aux campagnes promotionnelles de taux, la décollecte est pilotée pour avoir globalement « des fonds gérés stables, affirme Sophie Heller. Nous proposons aux détenteurs d’épargne liquide un simulateur qui leur permet d’optimiser leurs avoirs en allant vers de l’assurance-vie (euro, unités de compte, etc.). Cela traduit la mue de notre modèle : nous passons d’une logique de banque secondaire à celle de banque principale, partenaire financier de nos clients au quotidien ».

Ainsi, c’est toute l’entreprise qui doit gagner en qualité. Pour cela, un « management agile » est pratiqué pour faire évoluer les méthodes de travail afin d’impliquer les quelques 500 salariés dédiés à ING Direct au sein de la banque en France. Pratiqué depuis deux ans dans la partie « opérations » (les back et middle-offices), « ce management permet des prises de décision au plus près des clients, responsabilise les collaborateurs et donne un sens à ce qu’ils font, permet enfin de retenir les talents et de les porter vers un service de qualité, se réjouit Sophie Heller. Les équipes du middle et du back-office ainsi que celles du centre de relations clientèle se réunissent chaque matin un quart d’heure pour analyser les demandes des clients venues des appels entrants et sortants et les faire remonter dans l’organisation. Ce processus nous permet d’améliorer en continu nos méthodes internes et de mieux servir nos clients ». Six à neuf mois de recul sont nécessaires avant de décider d’un lancement. Le prochain pourrait être le crédit à la consommation. ING Direct sait déjà que 25 % de ses clients ont un crédit travaux ou automobile.

290.000 détenteurs de comptes à vue sur 990.149 clients français

A lire aussi