La création d’un OPCVM, un travail d’équipe

le 26/11/2009 L'AGEFI Hebdo

Gérants, commerciaux, responsables marketing, mais aussi juristes cherchent à concevoir les best-sellers de demain.

Bon an, mal an, un millier de nouveaux OPCVM de droit français (1.082 en 2008 précisément) viennent grossir chaque année les rangs des produits commercialisés en France. Dans le même temps, presque autant ferment leurs portes. Certains connaîtront le succès, d’autres ne passeront pas à la postérité. Pourtant, c’est le sens de l’histoire, les sociétés de gestion : de la petite maison indépendante au mastodonte international, continuent régulièrement à créer des produits.

Car c’est un peu comme dans la mode : rien de tel qu’une nouvelle collection pour renouveler l’attention des clients. L’hiver 2009-2010 sera donc celui, une fois de plus, des fonds à formule pour les réseaux, agrémentés ici ou là de produits obligataires divers et variés pour une clientèle d’institutionnels plus pointue. Comme pour les grands noms de la mode, dans le prêt-à-porter ou la haute couture, les lancements de produits dans les sociétés de gestion résultent de la rencontre de plusieurs métiers. L’époque où un seul créateur très inspiré décidait seul du lancement d’un nouveau produit est révolue. L’industrie de l’asset management est elle aussi installée dans l’ère du marketing.

Plus précisément, la plupart des grandes sociétés de gestion ont mis en place des « comités produits » chargés de faire la chasse aux bonnes idées. Celles-ci peuvent venir des équipes de gestion, du marketing ou des commerciaux ayant mis à jour un nouveau besoin chez les clients. Objectif : identifier la bonne idée qui assurera une collecte significative pour les mois qui viennent. « On a pu constater à l’échelle du marché qu’une part importante de la collecte s’orientait plutôt vers des produits nouvellement créés, mais depuis la crise, cette tendance s’est nettement ralentie », souligne Anthony Finan, directeur du marketing de BNP Paribas Investment Partners, chez qui un comité d’innovation se réunit toutes les deux semaines pour fédérer les initiatives.

Procédures accélérées

Car la difficulté de la démarche réside justement dans la multitude de parties prenantes à la création de produits. En amont de la décision, les comités produits généralement réunis une fois par mois confrontent les idées du marketing, des commerciaux et des équipes de gestion. Mais d’autres services comme le juridique, le middle-office, le contrôle des risques ou l’ingénierie financière ont aussi leur mot à dire. Il peut donc s’écouler plusieurs mois entre le début de la réflexion et l’envoi des documents à l’Autorité des marchés financiers (AMF) pour l’agrément. « La conception d’un fonds nécessite des allers-retours permanents entre les équipes d’ingénierie, de vente, de gestion et de risque pour définir le produit sous toutes ses facettes, analyse Clotilde Daignes, directrice des ventes de La Banque Postale Asset Management. C’est la seule façon de faire pour que le fonds corresponde vraiment aux besoins des clients, tout en étant pertinent en termes de gestion et donc qu’il rencontre un succès commercial. Certains produits sortant sur le marché sont tout simplement voués à l’échec car ils résultent de l’initiative d’un seul service sans avoir conjugué les expertises. Or, nous devons travailler ensemble pour que cela fonctionne. » Ce mécanisme d’ajustement permanent peut prendre plusieurs semaines à plusieurs mois selon l’organisation de la société de gestion et la complexité du dossier.

Certains produits bénéficient cependant de procédures accélérées. C’est par exemple le cas pour certains fonds opportunistes, conçus pour profiter d’un contexte de marché spécifique. Mieux vaut dans ce cas réduire à quelques semaines les délais d’intervention pour profiter au plus tôt de l’opportunité de marché. De nombreux produits d’obligations crédit ont ainsi vu le jour il y a près d’un an à la faveur de rémunérations très élevées sur cette classe d’actifs.

Dans un autre registre, les fonds structurés nécessitent eux aussi une forte réactivité de la part des sociétés de gestion. « Nous resserrons au maximum les délais de création des fonds à formule destinés à nos réseaux afin de coller au maximum aux conditions de marché. Aujourd’hui, on peut estimer à trois mois ce délai entre l’idée du produit et sa commercialisation », précise Giorgio Gretter, responsable du marketing de CAAM Group, qui a lancé 22 fonds à formule pour les réseaux France cette année. Dans cette maison comme ailleurs, les produits destinés aux réseaux font l’objet d’une attention particulière : leur conception répond à un cahier des charges très précis défini avec le réseau. L’idée ne vient donc pas de la gestion ou du marketing, mais plutôt du besoin du client final, identifié par les services marketing.

Même constat chez Allianz Global Investors France : « Le marketing du groupe nous donne un cahier des charges précis pour la création de fonds à formule, précisant par exemple si le capital doit être garanti à 100 %, ainsi que la durée souhaitée du placement. Notre travail consiste ensuite à proposer le produit le plus simple et le plus lisible possible au sein de ce cahier des charges », précise Christophe Mallet, directeur général adjoint en charge du développement et des réseaux d’Allianz Global Investors France.

Des gammes rationalisées

Si la crise n’a pas réellement mis un frein à la création de produits, elle a en revanche incité les sociétés de gestion à rationaliser leurs gammes pour réduire les coûts. Dès lors, de nombreux produits sont en réalité créés sur les cendres d’anciens fonds. Il peut s’agir de fonds dont l’encours ne parvient pas à décoller, de produits dont le concept est périmé ou de classes d’actif tombées en désuétude. Par souci de rationalisation, certaines sociétés préfèrent les réorienter plutôt que de procéder à des fermetures pures et simples. « Nous associons lancements de produits et repackaging de fonds existants même si, récemment, les évolutions des marchés nous ont plus incités à repositionner certains fonds, explique Philippe Farhi, cogérant d’Orsay Asset Management. Ce fut le cas notamment en 2008 pour Orsay Euro Crédit et en 2009 pour Orsay Arbitrages Actions. En lançant ou en repositionnant ces produits, nous tentons d’imaginer ce qui pourra intéresser nos clients dans six à douze mois. Le système du repositionnement, plutôt que la création, nous permet de démarrer un nouveau concept avec des encours, même faibles. Il devient alors plus simple pour nos clients de souscrire sans craindre de représenter une part trop élevée de l’actif. »

Des fonds en laboratoire

Orsay Arbitrages Actions existait ainsi depuis 1999 sous la forme d’un fonds à procédure allégée. Il a été transformé en Ucits III en septembre 2009, quelques mois après le développement d’une stratégie de long/short equity aux côtés de la stratégie initiale de risque arbitrage, de façon à lisser les performances dans la durée. Un repositionnement réalisé en accord avec les principaux clients : son encours est ainsi passé de 8 à 35 millions d’euros en quelques semaines à la suite de ce changement.

Les sociétés de gestion éprouvent en effet parfois des difficultés à convaincre de grands clients institutionnels d’entrer dans un tout petit fonds nouvellement créé, dont ils représenteraient une part trop importante de l’actif pour des questions de ratio d’emprise. Le « relooking » de fonds leur permet de faire coup double à la fois en rationalisant leur gamme et en démarrant un fonds avec un petit encours. Autre solution, certains asset managers bénéficient de l’appui de leur maison mère leur apportant du « seed money » pour lancer leurs fonds. C’est notamment le cas de LBPAM : « La Banque Postale a mis 50 millions d’euros au démarrage de LBPAM Eonia 6-12 mois en juin, se souvient Clotilde Daignes. Le fonds totalise aujourd’hui 730 millions d’encours, et notre actionnaire a pu récupérer son ‘seed money’ très rapidement. » Cet établissement teste par ailleurs une petite poignée de produits en grandeur nature. Les fonds sont créés et gérés dans les conditions du réel, grâce aux capitaux injectés par la maison mère, mais ne sont pas commercialisés auprès des clients. « Nous testons nos idées dans ces fonds en laboratoire. Certaines fonctionnent et sont commercialisées quelques mois après leur lancement avec un début d’historique. D’autres fonds ne nous semblent pas convaincants et sont abandonnés », précise Bernard Descreux, directeur de la gestion, qui teste actuellement notamment un fonds d’obligations convertibles du pourtour de la Méditerranée. Même mode de fonctionnement chez CAAM, qui teste régulièrement entre cinq et dix produits grandeur nature avant de décider, ou non, de les commercialiser. Chez Allianz GI France, en revanche, le recours au seed money est plus marginal, donc les fonds « en laboratoire » plus rares.

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