L'invité de L'Agefi... Raphaël Remond, président-directeur général de State Street Banque France

Le réseau de distribution assurera l’avenir de la gestion d’actifs

le 13/11/2014 L'AGEFI Hebdo

Si le secteur a recouvré la santé, proposer le bon produit ne suffit plus. Les asset managers sont engagés dans une compétition mondiale.

Le réseau de distribution assurera l’avenir de la gestion d’actifs
Raphaël Remond, président-directeur général de State Street Banque France
(DR)

Le secteur de la gestion d’actifs a enfin retrouvé le sourire, après avoir vécu une période post-crise financière très difficile. L’enquête menée par State Street au niveau mondial révélait ainsi au printemps dernier un « taux d’optimisme » de 79 % parmi les 300 cadres supérieurs de sociétés de gestion interrogés. Cette confiance dans l’avenir s’explique certes par des perspectives de croissance élevées : une récente étude de PwC estime que les actifs gérés par les asset managers au niveau mondial devraient ainsi progresser de près de 60 % entre 2012 et 2020, pour dépasser les 100 trillions de dollars à cet horizon. Encore faudra-t-il pour les sociétés de gestion aller chercher ces nouveaux réservoirs, ce qui n’est pas si évident qu’il y paraît.

Tout d’abord, le pool d’actifs s’est largement internationalisé et son centre de gravité se déplace graduellement vers les marchés émergents. En Asie, au Moyen-Orient ou en Amérique, la croissance du secteur avoisine ou dépasse les 10 % par an, tandis que le marché français, s’il reste prépondérant en Europe compte tenu d’un taux d’épargne fort, est à maturité. On voit d’ailleurs bien que les réussites les plus notables dans la gestion indépendante – Carmignac ou Comgest –, comme dans les filiales de grands acteurs de la banque ou de l’assurance, doivent beaucoup à la capacité à connecter l’usine de gestion sur les bons pipelines de distribution.

Les asset managers ne peuvent donc pas faire l’économie d’une revue stratégique de leurs forces et faiblesses. Contraintes de redéfinir leur périmètre d’intervention géographique, elles doivent analyser vers quels marchés leurs points forts leur permettent le plus naturellement d’aller, avec quels produits et quelles enveloppes. L’utilisation d’une plate-forme luxembourgeoise permet ainsi, par exemple, de bénéficier de la visibilité construite patiemment par cette place, notamment en Asie.

L’expansion à l’international, qui vise aussi à compenser l’intrusion d’acteurs étrangers sur leur propre pré carré, nécessite de s’accoutumer à de nouvelles réglementations, mais aussi d’appréhender de nouvelles cultures financières parfois fondamentalement différentes de celle de leurs investisseurs habituels. En fonction du degré de complexité, il peut s’avérer plus simple de passer par des partenariats locaux qui peuvent d’ailleurs être réciproques, d’autant que le potentiel de développement doit toujours être mis en rapport avec les coûts induits.

Mais les nouveaux marchés à la conquête desquels doivent partir les sociétés de gestion ne sont pas toujours éloignés géographiquement. Il s’agit parfois de segments de marché pas ou peu exploités. Un exemple concret ? Les papy-boomers, ces personnes aujourd’hui proches de la retraite ou jeunes retraités, qui cherchent des solutions d’optimisation financière. A l’autre bout du spectre, la génération Y, ces gens nés aux alentours des années 90 : une typologie de clientèle émergente et attrayante, ayant des besoins d’épargne importants compte tenu de l’état des systèmes de retraite par répartition, mais rompue au zapping et aux nouvelles technologies, donc infidèle et sans complexes. Cela nous amène à nous demander si les concurrents des asset managers ne s’appelleront pas demain Facebook ou Google ! Cela peut sembler absurde, mais qui aurait parié en 2000 qu’Apple serait, dix ans plus tard, l’acteur de référence de la téléphonie mobile et que Nokia friserait la faillite ? Si les géants de la high tech n’ont effectivement pas les compétences de gestion, ils maîtrisent les moyens d’accès aux nouvelles générations et sont leurs marques de confiance.

Bien évidemment, avoir le bon produit est toujours aussi important et on l’a encore observé avec le rapide développement de la gestion multi-actifs, pour mieux répondre aux attentes de la clientèle en matière de régularité de la performance. Mais dans un métier qui arrive à l’âge de maturité, les véritables innovations « produit » se font plus rares. Ce qui fera la différence entre les gagnants et les perdants de demain viendra en grande partie de leur capacité, ou non, à trouver les canaux de distribution les plus performants et les plus pertinents. Rien ne sert de posséder un puits de pétrole s’il n’est relié à aucun pipeline.

Les concurrents de demain pourraient être Facebook ou Google !

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