L’échec d’une acquisition dans les émergents peut se révéler très coûteux

le 17/02/2012 L'AGEFI Quotidien / Edition de 7H

Un désaccord sur le niveau de valorisation de la cible explique 40% des transactions non réalisées, selon une étude publiée par PwC

Si les zones émergentes constituent un relais de croissance vital pour de nombreuses entreprises occidentales, les risques associés aux transactions réalisées sur ces marchés sont particulièrement élevés. C’est l’un des points saillants de l’étude publiée par le cabinet d’audit PwC, en s’appuyant sur plus de 200 transactions et une vingtaine d’entretiens menés avec des responsables d’acquisitions de multinationales.

«On observe dans ces pays une proportion supérieure à 50% des transactions qui ne sont pas menées à terme après avoir franchi les étapes de ‘due diligence’, ce qui n’est pas le cas sur les marchés développés», souligne John Hadley, associé PwC responsable des transactions dans les pays émergents. Un désaccord sur le niveau de valorisation explique 40% des opérations non abouties, devant les obstacles politiques particulièrement forts en Afrique et en Chine, le manque de transparence des informations financières fournies (règles comptables, confidentialité) et les problèmes de gouvernance (pratiques commerciales, risques de non-conformité fiscale et sociale, corruption).

«Les enjeux de ces transactions sont d’autant plus importants que l’investissement a souvent été réalisé au prix fort. En cas d’échec, l’acquéreur qui revend ses parts est susceptible de perdre en moyenne la moitié de son investissement initial sur la base de notre échantillon», poursuit l'expert. Une fois la transaction conclue, la principale difficulté concerne la gestion des relations entre partenaires, source de conflit potentiel majeur dans le cadre d’une coentreprise. Il importe donc de prévoir une stratégie de sortie ou de prise de contrôle dès la signature du contrat. Les problèmes d’intégration de l’entité acquise proviennent le plus souvent d’investissements insuffisants en ressources humaines et d’une inadéquation des fonctions support.

Pour recueillir les fruits des acquisitions réalisées dans ces pays en forte croissance, une stratégie de développement claire doit être élaborée en amont à partir d’études de marché détaillées, ce qui peut prendre «entre 1 et 2 ans». Le choix de quelques pays cibles destinés à devenir des plates-formes de développement contribuera à éviter la dispersion des efforts, tandis qu’une présence locale forte permettra à l’acquéreur de se familiariser avec les pratiques d’affaires en vigueur, notamment dans le cas de marchés publics.

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