David Laugier épaule les directeurs financiers avec bfinance

le 04/02/2010 L'AGEFI Hebdo

La société, dont il dirige l’implantation française historique, leur apporte une expertise pour négocier les services bancaires les plus complexes.

David Laugier sait capter l’air du temps. Axée sur la problématique bancaire des entreprises et des institutionnels, sa société fait de la crise un atout. Il annonce ainsi une progression de l’activité de pas moins de 20 % en 2009, grâce à une offre qui colle à une préoccupation majeure des directions financières : bfinance les aide à obtenir le meilleur rapport qualité-prix dans le domaine des services financiers, des sujets souvent complexes, où l’étalonnage des offres est difficile.

Ex-banquier d’entreprise chez Paribas, David Laugier est à même de mesurer le défi que représente pour un responsable financier la mise à plat des relations avec ses prestataires. D’où la création, en 2000, en association avec deux amis, d’une start-up sur ce thème. « Le directeur financier est le seul membre de la direction d’une entreprise qui n’est pas assisté dans ses activités par un conseil indépendant mais par… ses banques !, s’étonne-t-il. Résultat, le partage de la valeur entre les banques et leurs clients est souvent défavorable à ces derniers. »

Fort de ce constat assez simple a priori, bfinance va déployer une offre sur trois grands métiers, la gestion d’actifs, le cash management (flux de paiement et centralisation de trésorerie) et le financement : ils représentent des enjeux importants pour les groupes et en même temps, l’analyse des offres disponibles et des services rendus par les prestataires n’a rien d’évident. Epoque internet oblige, bfinance se focalise au départ sur un outil logiciel capable de mettre en coupe réglée et de comparer les offres d’un très grand nombre de banques ou sociétés de gestion. Bien vite toutefois, c’est le parti pris d’expertise de ses équipes, constituées pour une large part d’anciens banquiers, qui apparaît comme la véritable valeur ajoutée des interventions de bfinance. Forts de leur expérience, ils renseignent les responsables financiers sur la rentabilité qu’une banque dégage avec eux, sur le type de collaboration auquel elle est sensible.

Très axée au départ sur le conseil aux entreprises industrielles, l’activité de bfinance en direction des institutionnels s’est fortement développée, au point de représenter à présent 60 % à 70 % des revenus mondiaux, des proportions qui n’avaient pas été forcément anticipées. La société a tiré parti, depuis le début des années 2000, du recours systématique à un conseil indépendant par les fonds de pension anglais, une tendance qui a gagné l’Europe du Nord. Et désormais, « avec la crise, la sélection des gérants est devenue une problématique majeure pour les institutionnels, indique Samuel Raoul, consultant. En outre, les questions de ‘cash management’ et de flux de paiements vont prendre plus de place, suite à l’avènement du Sepa ». En Europe, trente consultants suivent cette clientèle d’investisseurs sur un effectif total de 70 personnes. Ils viennent d’être mandatés par la principauté de Monaco pour sa gestion d’actifs, et par Total sur l’externalisation de ses passifs sociaux.

Des connaissances centralisées

Les conseils se veulent toujours précis et opérationnels, portant par exemple, dans le cadre du cash management, tant sur la sélection d’une offre que la négociation du contrat et la mise en œuvre dans diverses filiales. Dans cet objectif, le groupe a privilégié la centralisation des connaissances : tous les pays sont couverts par une même équipe métiers (voir le schéma), qui se doit ainsi d’être multilingue. Celle en charge de l’asset management est située à Londres et celle axée sur le cash management et le financement basée à Paris. Au fil de quelque 130 mandats par an, les spécialistes enrichissent ainsi leur connaissance des pratiques de marché pour détenir in fine une information précieuse pour leurs clients. « Ceux-ci ne savent pas, en général, quel est le coût des services bancaires qu’ils utilisent et nous procédons donc à un état des lieux, pour donner ensuite des pistes d’amélioration, explique Aude Soichet, responsable cash management et analyse de la relation bancaire. Puis vient la phase de consultation bancaire, en vue de trouver le meilleur équilibre entre les prix et la qualité de service. » De fait, les missions débouchant, pour la moitié ou les deux tiers d’entre elles, sur un appel d’offres, bfinance dispose d’une vue quasi exhaustive du marché.

Des relations de proximité

Etablies en local, les équipes commerciales, de leur côté, se répartissent par types de clientèle et nourrissent les relations client de l’ensemble des sujets traités. Elles ont pu ainsi développer au fil du temps une offre de conseil globale et créer des relations de proximité. « Les directions financières ont un problème chronique de temps et il leur faut néanmoins prendre les bonnes décisions, relève Francis Dubois, directeur du développement corporate France. Notre mission consiste donc à réunir très vite pour eux l’ensemble des informations et des éléments qui vont leur permettre d’agir au mieux, comme dans le cas d’Ingenico qui, pour réaliser une acquisition en Allemagne, avait besoin d’un financement très rapidement. » Au besoin, bfinance peut mobiliser une équipe spécialisée dans les études et la recherche, capable d’effectuer sur demande des études de marché pour ses clients, sur une fenêtre de financement ou une structure de contrat. « En temps de crise, les problèmes de restriction dans l’offre de financement et d’augmentation des ‘spreads’ donnent lieu à des décisions importantes chez nos partenaires, et nous fournissons des informations pour les éclairer », souligne Francis Dubois. De même, le mode de rémunération choisi, fonction d’objectifs définis en début de mission - et non pas calculé, comme il est d’usage chez les conseils, en journées/homme, ce qui peut facilement soulever des difficultés - contribue à l’alignement des intérêts. Signe de satisfaction de la clientèle, le portefeuille d’entreprises, avec une centaine de noms, donne lieu en moyenne à une mission tous les deux ans pour chacun d’eux.

Dorénavant, le développement va se porter plus loin à l’international, la France ne représentant déjà plus que 40 % du groupe après que l’activité y eut été exclusive. La société vient de s’établir à Dubaï, elle vise la Chine et l’Inde et s’apprête à adapter son organisation à ses nouveaux horizons. « Les problèmes de langue et de décalage horaire qui résultent de l’internationalisation rendent plus difficile pour les équipes centrales l’appui aux équipes locales, observe David Laugier. Nous prévoyons donc d’ouvrir des antennes de spécialistes produits en Asie et en Amérique du Nord. » Quant à la cohésion des esprits, elle devrait être soutenue par le MBO (management buy-out) monté en avril dernier, où l’ensemble des salariés ont participé au rachat de leur société auprès des actionnaires financiers d’origine.

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